Construyo producto digital desde 2015, selecciono Product Managers y soy el fundador de Be Product.

En la newsleter de hoy tienes: Mis aprendizajes, Comunidad de producto, eventos y ofertas de trabajo.

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Hoy esta newsletter cumple tres años y alguna semana. Para celebrarlo hago lo mismo que en la primera edición: regalar libros, esta vez de producto y liderazgo.

Solo te pido una cosa. Llevo un par de semanas analizando 5.000 ofertas de trabajo de producto y, antes de publicar nada, quiero saber qué te interesa a ti. Rellena este formulario y entras en el sorteo de 73 libros: [enlace al formulario]

Por qué empezó todo

La newsletter de Be Product nació por tres motivos:

1. Quería aprender a hacer crecer otro canal.

2. Sabía que me iba a tocar volver a buscar trabajo. (En 2 meses esto me consiguió 7 entrevistas en puestos directivos)

3. No quería volver a depender de LinkedIn, para hacer facilitar ventas más en mi vida.

4. Be Product, nace un año antes para ayudar a un compañero a salir de un bache, en que jaleo me metí pero lo que me ha enseñado :)

En dos semanas llegamos a las 1.000 personas. Salí del trabajo. Y organizamos un webinar de go to market con Maja Voje, Jaime Castillo y Sara Guiral para hablar de go to market. De nuevo mil gracias a los 3.

Nada de eso estaba en el plan.

La newsletter que más me ha retado

He puesto en marcha, enviado y firmado muchas newsletters semanales en mi carrera: en Wonest, en The Hero Camp, en Thiga. Ninguna me ha costado tanto como esta.

Soy disléxico. No escribo como me gustaría. Y cada edición llega con la misma presión: aportar valor a miles de personas. Antes de cada envío aparecen las mismas dudas: esto no es suficiente, o vas a molestar a 14.000 personas con un Excel.

Para salir de ahí tengo un truco, y te lo cuento al final.

He querido cerrar este proyecto muchas veces. Se ve en las gráficas.

Tres años, cuatro etapas

Han sido 72 ediciones. Así ha cambiado esto:

2023: crecer en público. Empecé contando cómo crecía la propia newsletter: De 0 a 1.000 y De 1.184 a 3.700. Escribía de ofertas de trabajo, de cómo conseguir trabajo en producto en 120 días, de libros y de go to market. Escribía lo que yo necesitaba leer.

2024: yo solo y de todo. Hubo Lecciones del camino, construir en público, cómo hace Factorial el go to market, la segunda ronda de libros y el análisis de más de 1.500 ofertas de trabajo. Y hubo Be Human, cuando usamos esta lista para ayudar a Valencia después de la DANA.

2025: el silencio. Entre enero y septiembre envié cuatro ediciones. La newsletter estuvo a punto de apagarse.

Desde septiembre de 2025: dejó de ser mía. Volví con otra idea: que escribiera aquí la gente que hace producto de verdad. Desde entonces han pasado por Be Product más de 20 voces:

• Marina Bellvert: Product Operating Model: 4 errores comunes y Salario de Product Manager en España 2026

• Antonio Gil: Liderazgo de producto en la era de la IA y El día que Silas Vance fue consciente

• Fer Guirao: Síndrome del objeto brillante en el roadmap

• Ale Scasserra: Competencias de un Product Manager: las 12 skills

• Pablo Granados: Cómo validar una idea de negocio

• Juan Rodríguez Talavera: Sobre miedos y frenos

• Rodrigo Maroto: 10 lecciones de Product Management

• Alba Hornero: Construir producto sin prisa

• Rodrigo Iglesias: Product Management en España: 15 años después

• Abel Yécora: Agile en la práctica: cada día es un sprint

• Manu Abuín: Cómo diseñar productos con IA: el framework PRAXIS

• Enrique Taub: Autoliderazgo: cómo recalcular ruta en tu carrera

• Cristina Sánchez: Cómo construir equipos de producto que funcionen

• Carlos Beneyto: Reuniones o comunicación asíncrona

• David Valero: Cuándo contratar en un equipo sin hacerlo con prisa

• Carlos Iglesias: Impact-Driven Growth: qué es la CPVM

• Kiko Avellaneda: Estrategia de producto y roadmap de resultados

• Jose Tomás Cuenca: Producto e IA: cómo no quedarte atrás

• Manu López: Product Manager vs Product Engineer con la IA

• Álvaro Carrera: Estrategia tras la IA: 3 conversaciones clave

• Esther Salinas: North Star Metric y KPI Tree con Claude

• David Roncero: Cómo liderar un equipo en la incertidumbre

Han escrito sobre estrategia, liderazgo, equipos, salarios, carrera, IA y el estado del sector en España. Las ediciones más leídas del último año las escribieron ellos, no yo.

Es el cambio del que estoy más orgulloso. Be Product sonaba a mí. Ahora suena al sector.

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1. Di de baja a 6.000 personas. Y lo volvería a hacer.

El Excel semanal con ofertas de trabajo es el mejor imán de leads que me he inventado. Gracias a él, en septiembre de 2024 pasamos de 5.000 a casi 14.000 personas en pocos días. Durante unas semanas me sentí muy bien.

Después vino la realidad. No podía mandar un Excel a 14.000 personas un sábado. Y a quien no vive en España, unas ofertas en España no le aportaban nada. Así que di de baja a 6.000 personas de Latinoamérica.

Una lista grande que no lee no vale nada. Es un número para enseñar en una presentación. Si hoy me ofrecieran duplicar suscriptores de golpe, diría que no.

2. Lo que empezó como un grupo para compartir un Excel hoy es Be Product

Cuando di de baja a esas 6.000 personas, monté un grupo de WhatsApp con un único objetivo: compartir el Excel de ofertas. Nada más. Esto da para otra newsletter.

Dos años después, ese grupo se ha convertido en una comunidad de más de 1.000 personas de producto en España. La gente comparte allí sus reflexiones de producto y enseña los avances de sus side projects. Y de ahí sale el 67 % de los perfiles que contrato.

En la newsletter he recibido 18 comentarios en 30 ediciones durante el último año. La conversación de verdad está en la comunidad. Durante mucho tiempo llamé comunidad a esta newsletter, y me equivocaba: era un altavoz. Una comunidad es gente que se encuentra, no gente que te lee.

El 29 de octubre empieza algo nuevo: eventos impulsados por la propia gente de la comunidad.

Eso sí, el onboarding es muy, muy malo. Lo sé y estoy trabajando en ello.

Si todavía no estás dentro: beproduct.es

3. En España se esconden los salarios, y eso perjudica a todos

Las ediciones de salarios se clican casi el triple que las de estrategia. La que más clics tuvo del año fue Salarios Product Manager y Product Designer: casi el 10 % de quien la abrió hizo clic.

Esto no pasa porque sea un tema morboso. Pasa porque nadie da la información. Las empresas que publican ofertas sin rango salarial pierden tiempo, pierden candidatos y pierden confianza. Mientras tanto, cada profesional negocia a ciegas. Voy a seguir publicando lo que el sector prefiere no contar.

4. Me daba vergüenza vender. Era una tontería.

Tardé demasiado en escribir “¿Cómo te puedo ayudar?”. Cuando lo hice, fue la edición con más clics totales del año: 535. Las bajas fueron 25, la media de cualquier envío.

Si tengo algo que puede ayudarte y no te lo digo, no estoy siendo elegante. Te estoy ayudando a medias.

No se si es vergüenza o que anteriormente he sido demasiado intenso vendiendo y estoy aprendiendo otra forma de hacerlo

5. Esta newsletter (y LinkedIn) pagan mis facturas

Me cuesta hablar de dinero. Por eso voy a hacerlo.

En julio de 2024 volví a darme de alta como autónomo. Desde entonces, entre esta newsletter y LinkedIn, vivo de mis servicios de headhunting, consultoría de producto y formación. Ha habido algún bache, y alguna oferta de trabajo estable me ha tentado.

La newsletter no factura directamente. Lo que factura es la confianza que construye. Una empresa me escribe cuando busca un Product Manager porque lleva meses leyéndome. Un candidato confía en mí porque ya sabe cómo pienso.

Si estás pensando en emprender, ten esto en cuenta: un negocio sostenible lleva tiempo. A mí me ha costado 30 meses y varios cambios de rumbo.

Y si alguien te dice que una newsletter de nicho no da para vivir, aquí tienes un caso. Eso si el 80% del tiempo no es para crear contenido, sino para invertirlo en como la haces crecer

6. Desaparecer tiene un precio

En 2025 envié cuatro ediciones en ocho meses. En 2026, entre marzo y septiembre, envié tres. En un año la tasa de apertura ha bajado del 54 % al 38 %. Parte de esa caída es que la lista envejece, pero otra parte es culpa mía.

No desaparecí por falta de ganas. Desaparecí porque, si no tenía nada que aportar, prefería no escribir.

7. Lo que más se comparte habla de personas, no de frameworks

Construir equipos de producto que funcionen, de Cristina Sánchez, fue la edición más compartida del año y la que más suscriptores trajo: 24, ninguna otra se acerca. El producto lo hacen equipos. Lo demás es decoración.

Lo que viene

Ahora mismo solo tengo una meta: llegar a las 100 ediciones y pararme a pensar.

Se vienen cambios para que esto sea sostenible. Como mucho, dos newsletters al mes. Prefiero escribirte menos y no volver a desaparecer.

Para celebrarlo

Además de los libros, voy a ofrecer mentorías de producto gratis y a organizar dos eventos para conocernos en persona. [Detalles: cómo apuntarse, fechas, ciudades].

Si todavía no has rellenado el formulario, este es el momento: Lo que me cuentes decidirá qué publico sobre esas 5.000 ofertas.

Ofertas que gestiono

• Product Manager — SaaS B2B de prospección comercial · Completamente remoto (España)
  35K – 40K + stock options

• Product Owner IA conversacional — Sector E-commerce · Híbrido Madrid
  55K – 65K + 7% variable

• Scrum Master — Sector E-commerce · Híbrido Madrid
  40K – 48K + 7% variable

Una mención especial

Cuando tengo dudas antes de enviar algo, pienso en Maribel Fernández y Pablo de Lucas. Me pregunto si a ellos les aportaría. Si la respuesta es no, no lo envío.

Alfonso de Celis, Antonio Gil, Álvaro Carrera e Iván Sánchez me han empujado cuando quería dejarlo y me han dado muy buenos consejos sobre por dónde tirar.

Sin vosotros, esta newsletter no habría llegado a los tres años.

Gracias también a quienes habéis escrito aquí y a quienes leéis cada edición. Esto es vuestro tanto como mío.

Y una pregunta más: ¿qué edición te ha servido de verdad? Responde a este email y cuéntame por qué. Me ayudará a decidir qué viene en las próximas 27.

Javi

Versión ampliada en el blog: Cómo liderar un equipo en la incertidumbre

Hola, ¿Qué tal estas??

Hoy la newsletter no la escribo yo.

Le pedí a David Roncero que escribiera sobre una pregunta que me ronda mucho últimamente: en este momento de incertidumbre, ¿Cómo lideramos?

Dijo que sí sin pensarlo (luego lo pensó, ya lo leeréis 😅). Al final del mail tenéis las ofertas que estoy gestionando.

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Eventos:

Vamos a empezar a organizar eventos clandestinos de producto, para los miembros de la comunidad de Whatsapp, el primero el 4 de Octubre, te dejo el enlace

Os presento a David Roncero

• Fundador de Bitneutro, donde ayuda a empresas a poner la tecnología y los procesos al servicio de las personas.

• Antes fue Responsable de Desarrollo (interim) en Comunycarse, Open Training Lead (a.k.a. COO) en The Hero Camp y Agile Coach en Thinking With You, con clientes como BBVA, Iberia o Cepsa. Y antes-antes, developer e ingeniero en Deimos Space e itestra. Vamos, que viene del código y eso se nota.

• Fue mi manager en The Hero Camp, y fue un lujo trabajar con él. Es de los profesionales con los que he trabajado que mejor calibran el cuidado del equipo con la eficiencia operativa. Fue la persona que me enseñó a pensar en el largo plazo: que seguramente trabajemos hasta los 70 años. Trabajar con él fue un máster del que todavía le saco retorno.

• Y como si lo anterior fuera poco, es coach y mentor en ISDI desde 2015 y ha escrito tres libros sobre inteligencia emocional, deporte de larga distancia y management. El último, El siguiente manager.

Aquí va:

# El miedo es libre, pero no gratis

Cuando Javi me pidió escribir una edición de su newsletter dije que sí sin pensarlo. Literalmente, no pensé en lo que implicaba. Acepté con los ojos cerrados.

Y luego lo pensé un poco más y pensé: ¡oh, mierda! Y ahora ¿qué cuento? Javi me dio una pequeña orientación: En el momento que estamos, de incertidumbre ¿cómo lideramos?

Y ahí casi entro en pánico. ¿Quién soy yo para sentar cátedra sobre liderar en tiempos inciertos? Cuando no tengo claridad, salgo a correr. Y funcionó: me llevó al pensamiento de primeros principios, que consiste en descomponer un problema hasta las verdades básicas que no puedes cuestionar y reconstruir desde ahí.

Ahí vamos.

Muchas personas que ocupan posiciones de liderazgo se centran en cambiar el contexto. Lo siento, el contexto no se cambia. Se influye. Y cuando nuestro círculo de influencia es demasiado pequeño nos frustramos. A menos que seas el CEO de la compañía o de Nvidia, influir en el contexto es difícil.

Lo intentas y te frustras.

Y cuando te das cuenta de que no puedes cambiar el contexto es cuando realmente surge la incertidumbre. ¿Qué va a pasar? Y entonces es cuando aparecen los miedos.

Hace unas semanas un antiguo compañero de consultoría me decía que no conseguían abrir proyectos nuevos porque las empresas están como paralizadas. Me gusta decir que las empresas no existen, solo son grupos de personas. Lo que está paralizado son las personas.

Porque las personas tenemos miedo.

El miedo no es ni bueno ni malo. El miedo, como cualquier otra emoción, es un transmisor de información. Nuestra evolución nos ha llevado a tres formas de actuar radicalmente distintas ante el miedo: parálisis, lucha o huida.

No actuar nos da la sensación de que todo seguirá igual y que reducimos el riesgo. Es una forma de engañarse.

Huir hacia delante nos da la sensación de que estamos dejando atrás el riesgo y que más adelante estamos a salvo.

Y pelearse con la tecnología es poco efectivo a menos que le des patadas a un ordenador. Y creo que tampoco resuelve nada.

Cada una tiene sus consecuencias.

Volviendo a los primeros principios. Liderar es acompañar a personas en el desempeño de su labor para la consecución de los objetivos de negocio. Y cuando mucha gente tiene miedo, irnos a lo más básico puede funcionar mejor que inventar nuevas estrategias.

Y lo más básico es esto: tenemos tecnología del siglo XXI, pero un sistema emocional de hace miles de años. Por eso, en la gestión de emociones, lo primero es reconocerlas.

Si como manager crees que tu equipo siente miedo, hazlo explícito. Pon el elefante encima de la mesa. No te puedes imaginar la de energía que desperdiciamos dándole vueltas en nuestra cabeza a algo y lo liberador que es cuando lo pones en palabras.

Una vez que ya tiene nombre, el siguiente paso es entenderla.

Como decía antes, el miedo es un portador de información pero ¿qué información? Para entender la profundidad del miedo, el mejor ejercicio es jugar con tu equipo al “¿qué pasa si?” en bucle.

- ¿Qué pasa si... la tecnología sigue evolucionando? Que perderemos clientes.

- ¿Qué pasa si... perdemos clientes? Los beneficios de la empresa caerán.

- ¿Qué pasa si...

Si haces el ejercicio con suficiente calma y tomándotelo en serio, sin respuestas banales, llegarás probablemente a situaciones de dolor físico, incomodidad extrema o, directamente, la muerte.

Lo bueno del ejercicio es que te ofrece un recorrido intermedio donde sí puedes actuar. De repente la falta de influencia que sentías al principio se debilita porque sí puedes influir en la pérdida de clientes, sí puedes influir en los beneficios de la empresa, etc.

Y lo último, actuar.

Cuando mi hija mayor me dice que tiene miedo, siempre le digo lo mismo: hazlo con miedo. No a lo loco, sino como dicen los gallegos, a modiño y con cabeza.

Cuando salgo a la montaña voy muchas veces por rutas que no conozco y termino perdido. En realidad, me digo a mí mismo que no estoy perdido, simplemente no estoy donde querría estar.

Cada uno se engaña como quiere.

En esas situaciones de incertidumbre, la mejor estrategia no es quedarse parado. Allí no va a ir a buscarte nadie si tú no haces nada. Lo que suelo hacer es ir hacia delante o hacia atrás en busca de dirección o de un contexto seguro.

Hacia atrás me lleva al último punto en el que no hay incertidumbre, allí sé dónde estoy aunque no sepa la dirección a seguir. Hacia delante me abre la puerta a encontrar nuevas referencias que me permitan marcar una nueva dirección.

Quizá en el contexto actual, ir hacia atrás no sea muy viable. La evolución tecnológica no va a parar así que solo nos queda avanzar. Y de nuevo, lo más sencillo es lo más efectivo. Pasos pequeños y revisión constante para replanificar.

No se trata de una huida hacia delante, se trata de moverse porque quedarse parado no es una opción.

Por último, creo que es un momento en el que pocos o nadie sabemos qué va a pasar. Me hace gracia ver ofertas de trabajo buscando expertos en tecnología con 5 o 10 años de experiencia en cosas que existen desde hace 2 o 3 años.

Hoy nos toca descubrir y estar abiertos a escuchar, a experimentar (en casa y con gaseosa, siempre), a aprender y sobre todo a asumir no solo que podemos equivocarnos, sino que vamos a equivocarnos.

Y cuando eso ocurra, no castigar ni penalizar los errores. Porque no hay peor estrategia que regañar a un animal paralizado por el miedo.

La incertidumbre no se resuelve, se navega. Nuestro cerebro necesita certidumbre para estar en calma y si no lo está surge el miedo.

Sentirlo es libre. Pero quedarse parado puede salirnos caro.

No lo digo yo, lo decía Sash!:

- Oye, piensa en tu futuro, no pierdas mas tiempo

- Porque?

- Porque la vida es corta

- Dejame en paz, dejame solo, yo vivo hoy no mira para atras

- Pero piensa que es muy importante mirar para adelante

Las ofertas de Product Hunter

Actualmente estoy buscando 3 posiciones:

• Delivery Manager – Logística - Logística en expansión · Madrid (4 días oficina) - 50K–55K

• Product Owner – IA conversacional / Customer Care - E-commerce · Híbrido Madrid (2 días/semana) - 55K–65K + 7% variable

• Scrum Master - E-commerce · Híbrido Madrid (1 día/semana) - 42K–62K + 7% variable

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Muy buena semana
Javi Platón

👉 Ofertas que gestiono: empleo.beproduct.es/jobs
👉 Todas las ofertas de producto: beproduct.es/ofertas-producto
👉 Salarios de producto 2026: beproduct.es/informe-salarios
👉 Únete a la comunidad: beproduct.es/unete-comunidad-producto
👉 Sigue leyendo en el blog: Liderazgo de producto en la era de la IA · Coherencia en el liderazgo de producto

Hay ciertas epocas del año donde 10, 15 personas a la semana me preguntan que me parece X formación. Hace poco di una formación de 20 horas sobre gestión de carrera con IA y la pregunta volvió a aparecer: “¿qué te parece esta formación?”. En enero de 2025, ya hice una edición en enero de 2025.

Así que aquí va mi respuesta. Primero, las formaciones que recomiendo. Después, por qué, y cómo saber si te toca pagar una o todavía no.

Aviso: estoy muy sesgado. He vendido mucha formación y he pagado mucha formación, así que tómalo como lo que es: mi opinión.

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Si quieres evoluciona en un rol y habilidad que pide el mercado en producto en España, estos son los cursos que recomiendo. Los elijo por:

• Los profesores que los imparten.

• La calidad del contenido y el diseño del programa.

• La empleabilidad: lo que han conseguido sus alumnos en roles con demanda.

• Un enfoque 60% práctico.

Mis recomendaciones

1. Domina el inglés. En muchos casos que he visto, trabajar para Europa puede llegar a duplicar tu salario mensual.

2. Fórmate en habilidades concretas. Más cursos, más contactos, más posibilidades y menos ticket. Para mí es clave que sea en vivo. Te recomiendo The Hero Camp, Maven, Product School. Y si te lo puedes permitir, Reforge, aunque la suscripción anual no es barata.

En este momento del mercado, me centraría en Desarrollo producto agentico, Growth, Go to Market, Estrategia y pensamiento crítico, Data Analytics y Behavioral Design.

3. Formación para dar el salto a un rol. Si quieres transformarte en un rol que pide el mercado, estos son los cursos que recomiendo. Los elijo por lo que han conseguido sus alumnos, porque son roles con demanda, por la calidad de las clases y por los profesores que los imparten. Con algunos tienes descuento usando mi código.

Product Engineer: el path de Manu López · [ENLACE]
Me he apuntado y es mi excepción a la regla del “en vivo”: tiene retos que te obligan a parar y construir.
Código: BEPRODUCT10

The Hero Camp

Con el código BeProductHero tienes 1.000 € de descuento en estos programas:

• Product Manager → Digital Product Manager: 3.400 € 2.400 €

• Product Designer → AI Designer PRO: 3.400 € 2.400 €

• Senior Product Manager → Product Leader: 3.600 € 2.600 €

Growth Product Manager: Product Hackers School · [ENLACE]
Código para el curso de Growth: Si usas el enlace te acumulan todos sus descuentos

Director de Producto: Tramontana · [ENLACE]

4. Antes de apuntarte, habla con exalumnos. Búscalos en LinkedIn y pregúntales directamente: ¿consiguieron el objetivo con el que entraron? ¿Las clases eran prácticas o se limitaban a leer un PowerPoint? Dos o tres conversaciones te dicen más que cualquier página de ventas.

Con estos cursos deberías poder conseguir un x2 o x3 de la inversión en el siguiente año al acabarlos, en tu actual trabajado o dando el salto a otra compañia.

5. Una certificación de alguna plataforma que sea de nicho, puede ayudarte a conseguir trabajo en agencia o con cliente final, por lo que no subestimes el poder de una certificación que seguramente sea hasta gratuita (p.ej. Hubspot, Salesforce o Piano, Claude, Pendo, Amplitude). by

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Si todavía no quieres pagar

• Mentoría: en ADPList puedes reservar sesiones con mentores de producto de todo el mundo.

• Comunidad: en la comunidad de WhatsApp de Be Product compartimos ofertas de trabajo cada semana: https://chat.whatsapp.com/LyIhs1CFeF44Jcr20uXU40

• Podcasts y canales: el podcast de Itnig, el de Product Leaders, el canal de The Hero Camp y el de la LPC.

Antes de pagar, construye

Estamos en un momento de mucha incertidumbre y nadie sabe cómo será su carrera. Pero, al final, solo hay dos opciones: gestionarla o no gestionarla.

Para pensarlo, te dejo esta tabla de tipos de carrera. El eje Y es el dinero y el eje X, el tiempo. (Y si la IA no nos jubila antes, los de mi quinta, la del 88, vamos a trabajar hasta los 70…)

Casi ninguna carrera es una línea recta. Mírala un minuto: ¿en cuál estás tú? ¿Y a cuál te gustaría saltar?

Una formación, por sí sola, no cambia la forma de tu carrera. Pero de cada una de las mías me llevé algo que sigo usando.

De la carrera, una frase de mi profesor de Política de Producto, Antonio Amorós, que llevo tatuada: “Primero equivócate con el dinero de los demás, para no equivocarte con el tuyo”. De KSchool, la frase de Gema Muñoz, “desde que se miden las carreras, los coches van más rápido”, y una slide del plan de marketing. De H2i, la validación temprana y mi perfil de Basadur. De The Hero Camp, el framework de experimentación, 12 compañeros con un hambre y una ilusión increíbles y una puerta que se abrió para trabajar con ellos. Y del Centro del Coaching, la presencia y a Enrique Taub.

Una frase, un método o una persona: eso fue lo que movió mi carrera. Por eso, bien elegida, una formación puede ser un punto de quiebre, el momento en que una línea plana empieza a subir o en que te reconviertes hacia algo que pide el mercado. Mal elegida, es tiempo y dinero que no mueven la línea.

Y por eso también vender formación me parece una gran responsabilidad: juegas con el tiempo y el dinero de la gente para que consiga un objetivo.

Paweł Huryn comparó sueldos en Estados Unidos: un AI PM cobra unos 184.000 dólares de mediana; un Senior AI PM en Meta, más de 737.000. Tras analizar más de 100 ofertas, concluye que la diferencia no la marcan los años de experiencia ni dónde estudiaste, sino cinco habilidades que se pueden aprender y demostrar en una entrevista:

1. Ciclo de vida del producto de IA (82% de las ofertas): llevar la estrategia, la visión y el go-to-market, desde el concepto hasta el despliegue y la iteración.

2. Colaboración entre equipos (76%): hacer de puente entre ingeniería, diseño y negocio, que en IA están más separados que nunca.

3. IA generativa, LLMs y frameworks de IA (69%): entender los conceptos de cómo funcionan, sin necesidad de un doctorado en machine learning.

4. Datos y analítica para IA (67%): medir a la vez el rendimiento del modelo y el impacto en negocio.

5. Experiencia de cliente con IA (48%): crear experiencias con IA que la gente disfrute, una intuición que solo se gana construyendo.

Fíjate en que varias coinciden con las que te recomendaba arriba: estrategia, go-to-market y datos. Su consejo es elegir la que peor llevas y dedicarle un mes, con el objetivo de ser competente, no experto. Son cifras de otro mercado, pero la idea viaja bien: se paga lo que sabes hacer y puedes enseñar.

Así que mi postura es esta: primero construye y, cuando sepas qué te falta, invierte en eso.

0. Conócete. Piensa qué habilidades tienes hoy, qué problemas resuelves en el mercado y cuáles pide el mercado. Después, haz un plan para conseguirlas.

1. Construye primero. Antes de pagar, bloquea tiempo y resuelve problemas con métricas de mercado. En una entrevista, eso vale más que cualquier certificado.

Jiaona Zhang, que ha contratado product managers para Airbnb o Dropbox, lo tiene claro: en sus entrevistas te pide que compartas pantalla y le enseñes cómo trabajas con IA en tu día a día. Ahí no cuenta lo que has estudiado, sino lo que has construido.

2. Busca mentores. Es de lo que más acelera y, a la vez, de lo menos aprovechado. Alguien que ya está donde quieres llegar te ahorra meses de prueba y error: te dice qué habilidades pesan de verdad en ese rol, qué sobra en tu plan y a quién deberías conocer.

A mí los mentores y coaches me han dado un acelerón bestial. Edu Cabrera me ayudó a potenciar mis fortalezas y a comunicar con asertividad en comités de dirección. Antonio Gil, a poner el foco en experimentar, en hacer, y a ganar templanza. Pau Galliant me hizo sencilla la implementación del CRM cuando pasamos de 2.000 a 19.000 leads. Con Miriam Zárate trabajé la energía del dinero y la integración de las partes. Enrique Taub me enseñó a enfocarme en el corto plazo construyendo cimientos, y la meditación. Y Sonia Ferrer me quitó miedos para posicionar Product Hunter y experimentar con el outbound.

No hace falta empezar con un coach de pago. Eso sí, llega con una pregunta concreta, no con un “¿qué me recomiendas?”. Y si una sesión te sirve, repite con la misma persona, porque la relación es lo que multiplica el valor.

3. Entra en comunidades y haz networking. Ve a eventos, haz preguntas y agenda cafés virtuales. Las comunidades son un atajo: ahí están las ofertas antes de publicarse, la gente que ya ha hecho el cambio que tú quieres hacer y las respuestas que ningún curso te da.

4. Cuéntalo. Comparte lo que haces y lo que aprendes en canales donde te puedan conocer.

5. Trabaja en ciclos cortos, de 15 días o un mes.

6. Aprovecha lo gratuito. Los podcasts y canales que te he dejado arriba te pueden acelerar mucho.

Antes de pagar, hazte estas 5 preguntas

¿Para qué? ¿Qué objetivo persigues: cambiar de trabajo, ganar seguridad en tu rol o reconvertirte? Si no lo tienes claro, vuelve al punto 0.

¿Qué has construido ya? Si no has intentado resolverlo por tu cuenta, todavía no sabes qué te falta.

¿Qué habilidad concreta vas a ganar? Una sola. Si la formación lo promete todo, desconfía.

¿Tienes tiempo real para implicarte? Bloquéalo en el calendario antes de pagar, no después.

¿Cómo vas a medir el retorno? Un proyecto que puedas enseñar, una entrevista, un cambio de rol, una subida de sueldo. Si no sabes cómo medirlo, no sabrás si ha funcionado.

Los básicos que te tiene que dar una formación

Hay mucha gente que hace malas inversiones por promesas de bootcamp tipo “de panadero a programador”. Por eso es clave entender cómo aprendes.

A mí terminar un curso en vídeo asíncrono me cuesta infinito. Lo único que hace que funcione es implicarte. Y pagar ayuda: te obliga a poner en práctica lo aprendido, aunque sea por la culpa de no tirar el dinero.

Así que haz preguntas, toma cafés virtuales con compañeros, escribe tus dudas a los profesores, propón un artículo para su blog y comparte lo que aprendes en LinkedIn.

Y a la hora de elegir escuela, para mí estos son los básicos: que las habilidades sean prácticas, networking con profesores de empresas donde quieras trabajar y con otros alumnos, y un altavoz que te ayude a destacar en el mercado.

Todo esto es 100% mi opinión, basada en mi experiencia, la de los profesores y lo que han conseguido los alumnos. Si tienes recomendaciones, déjalas en comentarios.

Feliz semana,

Javi Platón

PD: He utilizado IA, para recortar y pulir el texto N veces

Hoy te traigo dos eventos, un contenido práctico y didáctico y al final, las ofertas de trabajo en producto.

El contenido es de Esther Salinas, que usa Claude para cuestionar sus propias métricas.

Los dos eventos caen casi seguidos:

29 de septiembre, online (19:00 España). Tu second brain con IA, el webinar de Manu López y Maribel Fernandez. 90 minutos para montar un sistema donde lo que sabes queda ordenado y una IA puede buscarlo, conectarlo y usarlo contigo, con un caso real construido con Claude Code. Estaré yo hablando del encaje entre mercado y candidato.

30 de septiembre, Barcelona. Cómo la IA está cambiando los productos que usamos, cómo los construimos y cómo trabajan los agentes para nosotros, con Glòria Langreo (Senior Design Director en Github), (VP of Product Design en Factorial) y João Mello (founder, editor de Bold, ex-DoorDash). El punto de partida: de productos, experiencias y equipos agentic es fácil hablar; hacer que funcionen juntos en la práctica es otra cosa.

Y una duda: estamos analizando más de 3.000 ofertas de trabajo en producto. ¿Qué te gustaría ver? Respóndeme a este email y me lo cuentas.

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El contenido

Esta semana en Be Product tenemos a Esther Salinas, Product Manager en Lidl International Hub, donde lidera las experiencias de engagement de Lidl Plus, una app que usan millones de personas.

Su camino al producto es de los que más nos gustan: empezó en desarrollo y QA, pasando por eDreams, GFT y Desigual, así que habla el idioma de Engineering con total naturalidad.

Hoy lidera un squad multidisciplinar y trabaja la estrategia de producto codo con codo con la CPO, midiendo por impacto y no por output.

Es una apasionada de la experimentación y los datos, y sus iniciativas de push e in-app messaging han mejorado el CTR para millones de usuarios.

Además, se está metiendo de lleno en IA y automatización con herramientas como Claude Code y n8n, y comparte lo que aprende en su newsletter IA con Esther, que os recomiendo seguir.

Aquí va:

Claude no solo puede ahorrarte tiempo. También puede ayudarte a ser mejor Product Manager

Hace unos días publiqué una encuesta en LinkedIn para decidir sobre qué escribir en mi próxima newsletter.

Había dos opciones que destacaban:

• 5 tareas de Product que delegaría a Claude Cowork

• Cómo he creado una Skill de Claude para resolver un problema real de Product

Y pasó algo curioso: empataron.

Así que, en lugar de elegir una y descartar la otra, decidí aprovechar el empate.

Había una razón para hacerlo: mientras probaba algunas de esas tareas con Claude, me di cuenta de que una de ellas podía convertirse en algo más interesante.

Una Skill que me ayudara a trabajar un problema real de Product de forma repetible.

Y acabé eligiendo esta segunda opción.

Pero no quería hacer una Skill porque sí.

Quería probarla con un producto que pudiera enseñar de principio a fin, sin restricciones:

Mi propia newsletter, IA con Esther.

Y aquí empezó el experimento.

En este post vas a ver:

→ Cómo usé Claude para poner a prueba mi propia intuición sobre qué métrica debería importarme y por qué falló.

→ El proceso real (con datos de mi propia newsletter) para definir un North Star Metric que no fuera una vanity metric disfrazada.

→ Un hallazgo que no esperaba: suscriptores que llevan meses sin recibir ni un solo email, sin que yo lo supiera.

→ Cómo construí dos Skills de Claude reutilizables a partir de esto — publicadas y libres para que las uses en tu propio producto.

→ Por qué lo más útil no fue que Claude me diera respuestas, sino que me ayudara a hacerme mejores preguntas.

Gracias por leer IA con Esther! Suscríbete gratis para recibir nuevos post y apoyar mi trabajo

1. Empezar por la estrategia

Antes de pensar en métricas, tuve que hacerme una pregunta bastante sencilla:

¿Qué quiero conseguir realmente con mi newsletter?

Mi objetivo ahora mismo es:

Hacer crecer IA con Esther dentro de la comunidad de Product, con el objetivo de poder ofrecer formaciones en el futuro.

Esto parece bastante claro.

Pero inmediatamente aparece una segunda pregunta:

¿Cómo sé si realmente estoy avanzando hacia ese objetivo?

Porque podría decir simplemente:

“Quiero conseguir más suscriptores.”

Pero eso no necesariamente significa que esté construyendo el producto que quiero construir.

Y aquí decidí utilizar Claude para hacer algo que hacemos constantemente en Product:

Cuestionar nuestras propias suposiciones.

2. Definir mi North Star Metric

Últimamente he estado bastante obsesionada en hacer crecer mi newsletter , de hecho gracias a unas skills (que ya publicaré en otro post) he conseguido hacer crecer el número de suscriptores de manera exponencial en el último mes y medio

Mi intuición fue:

Más suscriptores = más audiencia = más potenciales alumnos.

¿No?

Pues no necesariamente.

Puedes tener muchos suscriptores que nunca abren tus emails.

Puedes conseguir cientos de registros gracias a un post viral y que después no vuelvan.

Puedes tener una audiencia pequeña pero extremadamente comprometida.

Y, sobre todo, el número de suscriptores no me dice necesariamente si estoy creando valor para la comunidad de Product.

Como construí la skill de north star metric

El proceso fue bastante sencillo: le expliqué qué quería conseguir y le proporcioné como referencia la documentación del North Star Framework de Amplitude.

A partir de ahí, Claude me ayudó a seguir los pasos necesarios para convertir ese conocimiento en una Skill que pudiera reutilizar.

No tuve que escribir la Skill desde cero.

De hecho, una de las cosas que más me está gustando de trabajar con Claude Code es precisamente esta posibilidad: puedes partir de un framework o metodología que ya existe y convertirlo en una herramienta que te ayude a aplicarlo de forma consistente.

La referencia que utilicé fue:

👉 North Star Framework — Amplitude

Y si quieres ver el proceso que utilicé para crear una Skill desde cero, lo expliqué en un post anterior:

👉 Cómo crear una Skill de Claude para Product Managers

Es mucho más sencillo de lo que parece: Claude te va guiando durante el proceso y tú aportas el conocimiento, el contexto y las reglas que quieres convertir en una herramienta reutilizable.

Nota: Las dos skills que verás en este post están publicadas en Git: Enlace

Una vez creada la skill, le planteé a Claude el problema.

Quiero hacer crecer una newsletter sobre IA aplicada a Product dentro de la comunidad de Product Managers, con el objetivo de poder ofrecer formaciones en el futuro. Ayúdame a definir una North Star Metric que esté alineada con esta estrategia.

Le pasé información exportada de substack donde aparecen para cada newsletter datos como open rate, vistas y suscripciones.

Antes de sugerirme nada, Claude puso a prueba mi primera intuición: “suscriptores totales”.

El framework de North Star tiene un checklist de 7 preguntas para esto. Cosas como: ¿expresa valor real para el lector? ¿Es un indicador que anticipa el futuro, o solo cuenta lo que ya pasó? ¿Es una vanity metric?

Mi propuesta falló en 3 de las 7.

La razón principal: “suscriptores totales” es, estructuralmente, el mismo tipo de métrica que “Registered Users” — uno de los ejemplos de vanity metric que el propio framework pone como advertencia. Cuantas personas que se apuntaron una vez, no personas que siguen sacando valor.

Claude me sugirió que buscase información sobre lectores recurrentes así que busqué esa información en substack y le pasé el export con datos como la fecha de suscripción, los emails recibidos, numero de emails abiertos en los últimos meses, etc.

Ejemplo de unas de las interacciones:

Dos cosas que cambian la definición

1. El campo correcto no es “opened (30d)” sino el ratio a 6 meses. Usé Unique emails seen (6mo) / Emails received (6mo) en vez de Emails opened (6mo) — este último cuenta eventos de apertura (puede superar el nº de emails recibidos si alguien reabre el mismo email varias veces; vi ratios de hasta 45x). Unique emails seen es la versión deduplicada, nunca supera lo recibido. Y usar el ratio sobre “recibidos en 6 meses” (no un calendario fijo de 30 días) resuelve exactamente el problema de cadencia irregular que comentábamos: el denominador se ajusta a cuántos emails le llegaron a esa persona, no a un reloj global.

2. Hallazgo que no esperaba y que cambia los inputs: 26 suscriptores (de los que llevan más de 6 meses en la lista) tienen 0 emails recibidos en los últimos 6 meses, sin bounces registrados (Emails dropped (6mo)=0) y sin ningún Last email open. No están de baja (no hay Cancel date), simplemente Substack parece haber dejado de enviarles — muy probablemente su propia optimización de entregabilidad suprimiendo a gente que dejó de abrir hace tiempo. Son ~6% de la lista que ninguna mejora de contenido puede recuperar, porque ni siquiera les llega el email. Esto es una palanca distinta a “calidad de la edición” — hay que añadirla como input.

Definición actualizada de Lectores Recurrentes

Nombre: Lectores Recurrentes (LR)
Definición: suscriptores free con al menos 1 email recibido en los últimos 6 meses, cuyo ratio emails únicos vistos (6mo) / emails recibidos (6mo) es ≥ 0.5 — es decir, abren al menos la mitad de lo que les llega.

Por qué el umbral 0.5 y no otro: lo saqué de la distribución real, no a ojo (a diferencia del “2 de 3” que propuse la sesión pasada sin datos). Con este umbral:
- 163 de 438 suscriptores (37.2% de la lista total) son Lectores Recurrentes hoy.
- La mediana real del ratio es 0.33 (la persona “típica” abre 1 de cada 3) — por eso 0.5 no es un umbral trivial, exige estar claramente por encima de lo típico.

Checklist, punto 6 (medible) — ya se puede marcar en verde

Antes era ✗ (brecha real). Ahora: 🟡 verificado pero manual — se calcula desde este export de Substack, que no es un dashboard en vivo pero sí es un dato real y repetible (puedes volver a pedirlo/descargarlo cuando quieras). Ya no es una promesa a futuro.

Inputs — añado uno nuevo (pasan de 5 a 6)

6. Salud de la lista / entregabilidad — el % de suscriptores a los que Substack directamente ha dejado de enviar. Es accionable (limpieza de lista, campañas de re-permiso, vigilar reputación de envío) pero es independiente de los otros 5 — puedes escribir la mejor edición del mundo y no mover nada aquí si el problema es de entrega, no de contenido.

¿Quieres que actualice el documento completo del North Star con esto (y de paso lo guardo como archivo en el proyecto), o prefieres que sigamos directamente a kpi-tree para decomponer estos 6 inputs con este North Star ya validado con datos reales?

De repente, una métrica que parecía bastante sencilla se convirtió en una pregunta de Product:

¿Qué está pasando realmente entre el momento en que alguien se suscribe y el momento en que se convierte en lector?

Y ahí aparecen nuevas preguntas:

• ¿Por qué no está recibiendo los emails?

• ¿Hay problemas en el proceso de suscripción?

• ¿Qué porcentaje de mis suscriptores está realmente activo?

• ¿Por qué hay lectores que dejan de repente de serlo?

Esto es precisamente lo que buscaba cuando empecé el experimento.

El objetivo era que Claude me ayudara a encontrar preguntas que yo no estaba haciendo.

La North Star final

Después de varias iteraciones descubrimos que para mi objetivo la north star sería:

Lectores Recurrentes : ratio emails únicos vistos (6mo) / emails recibidos (6mo) es ≥ 0.5

Definición actualizada de Lectores Recurrentes

Nombre: Lectores Recurrentes (LR)
Definición: suscriptores free con al menos 1 email recibido en los últimos 6 meses, cuyo ratio emails únicos vistos (6mo) / emails recibidos (6mo) es ≥ 0.5 — es decir, abren al menos la mitad de lo que les llega.

Por qué el umbral 0.5 y no otro: lo saqué de la distribución real, no a ojo (a diferencia del “2 de 3” que propuse la sesión pasada sin datos). Con este umbral:
- 163 de 438 suscriptores (37.2% de la lista total) son Lectores Recurrentes hoy.
- La mediana real del ratio es 0.33 (la persona “típica” abre 1 de cada 3) — por eso 0.5 no es un umbral trivial, exige estar claramente por encima de lo típico.

Detalle de la explicación de Claude sobre la north star

3. Ahora sí: construir el KPI Tree

Una vez tenía una North Star, la siguiente pregunta era:

¿Qué factores están impulsando esta métrica?

Para conseguirlo, creé mi propia skill, de la misma manera que hice con la skill anterior.

Y aquí le pedí a Claude que construyera un KPI Tree alrededor de mi North Star.

Después de algunas conversaciones el KPI Tree resultante fue el siguiente:

Cosas importantes que hemos detectado:

Había algo a lo que no había prestado suficiente atención: muchos suscriptores recién llegados tardan en recibir su primer email. Esto se debe, en parte, a mi cadencia de publicación. No he sido todo lo constante que debería y, si un nuevo suscriptor se apunta y después pasa un periodo largo sin recibir una nueva newsletter, es difícil que llegue a crear el hábito de leerla.

Y esto es importante porque un suscriptor que deja de recibir contenido durante demasiado tiempo puede acabar siendo un suscriptor perdido, aunque siga apareciendo como suscrito.

También he encontrado otro punto que necesito investigar: hay suscriptores que no están recibiendo la newsletter.

Aquí tengo que entender qué está ocurriendo, porque algunos clientes de correo pueden bloquear el tracking de aperturas y hacer que las métricas no reflejen exactamente el comportamiento real de los lectores. Además tengo que averiguar si hay lectores que no lo hacen a través del email y son solo lectores de substack, con lo cual tendría que redefinir la north star teniendo en cuenta este escenario.

Mi conclusión es bastante clara:

Necesito seguir trabajando en adquisición, pero ahora mismo mi foco debería estar en activación y retención.

Ya tengo suficiente volumen de suscriptores como para que el siguiente paso no sea simplemente conseguir más.

Ahora necesito conseguir que los nuevos suscriptores entiendan rápidamente el valor de la newsletter, reciban contenido de forma consistente y encuentren un motivo para volver semana tras semana.

Porque de poco sirve seguir llenando el funnel si después no estoy cuidando lo que ocurre dentro de él.

Resumen de mi funnel, teniendo en cuenta el resultado de las palancas del KPI tree

4. Lo interesante no fue que Claude propusiese una North star o construyera el KPI Tree

Claude puede generar un KPI Tree en segundos.

Eso no es especialmente sorprendente.

Lo interesante fue poder seguir conversando sobre el razonamiento detrás del árbol.

Por ejemplo:

¿Qué métricas de este árbol son realmente accionables?

¿Qué relaciones causales estamos asumiendo?

¿Qué métricas podrían ser métricas de vanidad?

¿Qué información necesitaría para saber por qué una métrica está cambiando?

¿Qué hipótesis debería investigar primero?

Y ahí Claude empieza a comportarse menos como un generador de texto y más como una compañera de análisis.

Mi aprendizaje

Si algo me llevo de este experimento es que Claude no tiene por qué ser solamente una herramienta de productividad.

Puede ayudarte a hacer tareas recurrentes más rápido.

Pero también puede ayudarte a:

→ estructurar problemas

→ cuestionar hipótesis

→ explorar alternativas

→ detectar gaps

→ descubrir preguntas que no estabas haciendo

Y creo que ahí es donde la IA empieza a ser mucho más interesante para Product.

No se trata solo de:

“¿Qué trabajo puedo delegar a Claude?”

Sino también de:

“¿Cómo puedo utilizar Claude para pensar mejor sobre mi trabajo?”

Y esa es una pregunta que quiero seguir explorando.

¿Utilizas IA para analizar tus productos, definir métricas o diseñar experimentos?

Me interesa especialmente saber qué partes del proceso de Product estás empezando a trabajar conjuntamente con IA.

Respóndeme a este email o cuéntamelo en LinkedIn.

Puede que tu caso sea el próximo experimento de IA con Esther.

Las ofertas de Product Hunter

Actualmente estoy buscando 2 posiciones:

• Scrum Master - Ecommerce · Híbrido Madrid (1 día/semana) - 42K–62K + 7% variable

• Senior Product Manager - SAS B2B - IA backoffice for restaurants · Híbrido Barcelona (2 días oficina) — 45K–60K

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Muy buena semana
Javi Platón

Llevamos 14 días de septiembre. El ritmo, a mí, me parece que va a 2,5.

Así que hoy voy al grano: un evento, un contenido para reflexionar y, al final, las ofertas de trabajo en producto.

Los dos primeros vienen de la misma casa, The Crew, y van de lo mismo: volver a los básicos.

El evento

Hoy a las 18.00, Alicia Chavero, fundadora de The Crew, hace un directo sobre su modelo de toma de decisiones basada en pensamiento crítico. Adelanto aquí: Enjoy the silence, y el link para entrar al evento.

Si no la tienes fichada, (creo que será dificil) mira antes su charla de LPC MAD 2023, “Cómo usar el diseño estratégico para la construcción de producto”: [link al vídeo].

El contenido

Me hace mucha ilusión presentaros a Álvaro Carrera, Director de Estrategia en The Crew. Un amigo y un auténtico referente en hacer que las cosas pasen en contextos complejos.

Lleva más de una década trabajando con organizaciones y equipos para abordar retos complejos, diseñar nuevas estrategias y convertir oportunidades en proyectos concretos.

Su trayectoria habla sola: ha pasado por la consultoría estratégica, la gestión y el diseño de productos y servicios, y desde hace más de 6 años está en The Crew Concept.

Hoy combina su trabajo en estrategia e innovación con una intensa actividad como formador, facilitador y mentor. Colabora con instituciones como MIT Professional Education, Stanford d.school, ISDI, Santander Open Academy, Universidad de Miami y Universidad Politécnica de Madrid, Linkedin.

Vi una reflexión sobre el momento que nos encontramos y le escribí: esto hay que compartirlo.

Aquí va:

Volviendo a los básicos

Ya ha pasado el hype, o quizá no.

Tú ya usas la IA. En tu organización también se ha instaurado. Ya habéis implementado modelos agénticos. Y seguramente habréis pasado de los primeros casos de uso. Seguro que ya habéis automatizado procesos, o lo estáis haciendo, y que las personas de tu compañía eficientan su día a día con diferentes modelos. Puede que incluso estéis en la fase de ver cómo gastar menos tokens.

Podríamos decir que el susto inicial ya ha pasado. Ese momento de “tenemos que implementar la IA y no sabemos por dónde empezar”, o el momento de “¡Oops! Nuestros sistemas no soportan la IA”.

La IA ya es un business as usual en nuestro día a día. Y la normalidad en muchas organizaciones es ir ganando madurez y buenas prácticas poco a poco.

Lo curioso es que la adopción de IA ha sido mucho más rápida a nivel sociedad que a nivel empresas.

Está en todas partes.

Este verano quizás hayas visto que los carteles de las fiestas del pueblo, los de conciertos y festivales, los menús de los restaurantes, la página web del hotel... todo está hecho con IA. Entras al feed de LinkedIn o de cualquier otra red social y ya empiezas a cansarte de tanto contenido hecho por IA.

La mayoría de personas, de todas las edades, ya tienen un segundo cerebro que les ayuda a tomar decisiones y resolver tareas a diario. Incluso encontrar, comparar y comprar. Hay quien le llama Chati y quien le ha puesto incluso nombre propio a su agente de IA.

No sólo han cambiado tus procesos...

Lo que me estoy encontrando es que durante estos últimos 2-3 años las organizaciones han estado muy ocupadas implementando la IA... Que no era para menos, oye.

Y mientras andábamos explorando casos de uso, probando herramientas y decidiendo buenas prácticas, la realidad de las personas, clientes y usuarios, también cambiaba drásticamente.

Ya no viven igual, no se informan igual, no deciden igual. No necesitan lo mismo.

Y no sólo eso, también ha cambiado el mercado y el entorno competitivo.

Han aparecido nuevos modelos de negocio y nuevas formas de producir y entregar productos y servicios.

Ha cambiado el tablero de juego, los jugadores y hasta las reglas. Así que... ¿Ahora qué?

Para muchas organizaciones se ha vuelto urgente repensarse, redescubrir a sus clientes y reinventar su propuesta de valor.

Después de esta disrupción tecnológica, ¿tus clientes siguen siendo los mismos? ¿Siguen necesitando lo mismo de ti? ¿Qué valor esperan de una compañía como la tuya? ¿El mercado funciona igual?

Casi cualquier modelo de negocio debe repensarse a día de hoy.

En The Crew somos facilitadores de procesos, guiamos a las organizaciones a repensarse.

Llevamos a cabo investigación estratégica y prospectiva, y facilitamos conversaciones y procesos de reflexión, análisis y toma de decisiones para el diseño de nuevas propuestas de valor, modelo de negocio y hoja de ruta estratégica.

En base a mi experiencia en todo ello, te propongo esta hoja de ruta para volver a los básicos.

Por dónde puedes empezar

Si crees que ya ha pasado el tiempo de tratar a la IA como un fin y no como el medio y pensar hacia dónde va tu compañía en lugar de correr detrás de la última novedad.

Y sobre todo si echas en falta más conversaciones de calidad en el equipo, te propongo una hoja de ruta, 3 conversaciones a tener con tu equipo, comité y/o socios:

1. ¿Quién es ahora nuestro cliente y qué necesita? ¿Qué opciones encuentra en el mercado hoy?

Esta conversación sirve para darnos cuenta de todo lo que no sabemos. Inventar/suponer/imaginar es hacerse trampas al solitario, no perdáis tiempo.

Un buen esquema para esta conversación es clasificar lo que ponemos encima de la mesa distinguiendo entre:

1. Qué sabemos a ciencia cierta.

2. Qué creemos o intuímos.

3. Qué sabemos que no sabemos.

De ahí salís con deberes: hablar con personas para despejar el punto 2 y 3. No entre vosotros, no con unas métricas, no con una IA. Con las personas que te compran.

2. ¿Hacia dónde va el mundo?

Esta conversación es filosófico-fumada. En 10 años…

• ¿Cómo imaginamos nuestro mundo?

• ¿Cómo se verá nuestro mercado?

• ¿Qué necesitará nuestro cliente?

Si la conversación sobre cliente nos llevaba a la investigación, esta nos lleva a la observación de señales de cambio: señales, evidencias o acontecimientos incipientes que apuntan a que un comportamiento, una norma o una estructura vigente podrían transformarse en una forma que hoy desconocemos.

3. ¿Qué queremos ser?

Después de todo esto:

• ¿Qué problema elegimos resolver?

• ¿Qué valor, beneficio o impacto generamos al resolverlo? ¿Lo resolveremos con el mismo producto o esto nos obliga a mutar?

• ¿Cómo debería evolucionar nuestro modelo de negocio para pasar desde donde estamos hoy a donde queremos estar?

Si te das cuenta, más que 3 conversaciones, esto es más bien un proceso.

Spoiler! Este proceso es muy complejo de liderar desde dentro, lo bueno es que puedes alimentarlo, potenciarlo y facilitarlo con muchas técnicas y metodologías.

Lo importante no es hacerlo perfecto, si no ser capaz de abrir conversaciones para las que no tenemos respuesta.

Sea cual sea tu rol, este es un modelo de liderazgo facilitador que empodera y guía frente a la incertidumbre y la ansiedad.

¿Te atreves a probar este liderazgo? Si necesitas consejos, escríbeme ;).

Las ofertas de Product Hunter

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• Product Owner – Omnicanal E-commerce · Híbrido Madrid (1 día/semana)- 55K–65K + 7% variable

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• Senior Product Manager - SAS B2B - IA backoffice for restaurants · Híbrido Barcelona (2 días oficina) — 45K–60K

Muy buena semana
Javi Platón

¿Qué tal has empezado septiembre? Por aquí, con muchas ganas, bastante trabajo y con una semana de vacaciones aún pendiente :)

El objetivo de este mail es contarte en qué estoy por si te puedo ayudar. Y que me cuentes cómo te puedo ayudar a ti.

Suscríbete ahora

En qué estoy:

Actualmente estoy buscando 4 posiciones:

• Senior Product Manager - SAS B2B — IA backoffice for restaurants · Híbrido Barcelona (2 días oficina) — 45K–60K

  Product Owner – Omnicanal — E-commerce · Híbrido Madrid (1 día/semana) — 55K–65K + 7% variable

  AI Product Manager — Software de gestión empresarial · Híbrido Madrid — 50K–60K + Variable

  Product Owner - APIs — Entorno multinacional · 90% remoto Madrid — 45K–55K + 7% variable

¿Cómo te puedo ayudar?

1. Si estás contratando:

Si llevas tiempo buscando un perfil de Producto y no lo encuentras, escríbeme (interno o por consultora). He construido un pool de +1.500 candidatos de producto

2. Si estás buscando un nuevo reto:

Monté una comunidad para compartir ofertas de trabajo semanalmente. Aquí tienes el enlace

Y te dejo el informe de salarios de Producto que publicamos en Marzo.

3. Si estás pensando en formarte:

Yo voy a hacer este curso en octubre: Founding Product Engineer de Manu López. Por estar suscrito a la newsletter, tienes un 15% de descuento con el código BEPRODUCT15. Necesito asentar buenas bases técnicas para poder construir.

También te dejo un artículo sobre formación de : Hace un buen análisis de la opciones que hay y el retorno que tienen

Si buscas algo más introductorio, he lanzado con LinkedIn un curso de Gestión de Productos con Desarrollo de Clientes.

Y a finales de septiembre doy una formación sobre Gestión de Carrera.

Tu turno: ¿Cómo me puedes ayudar tú a la comunidad?

Hay tres cosas que me vendrían bien:

1. Compartir esta newsletter con alguien que creas que le suma

2. Escribirme en comentarios qué temas te gustaría leer

3. Si has solucionado un reto en Producto, cuéntamelo. Igual lo convertimos en contenido.

Compartir #BeProduct

Feliz semana!
Javi Platón

Hoy vengo con autor especial: Manu López, al frente de Founding Product Engineer, nos cuenta la evolución que esta teniendo el rol.

Y antes de entrar en materia, te lanzo una pregunta: si mañana empezaras de cero en Producto, ¿irías a por PM en una empresa grande o a por Product Engineer en una pequeña? Cuéntamelo en comentarios, que Manu y yo lo leemos todo.

Y estoy buscando un Senior Product Manager para un SAS B2B en Barcelona, aquí tienes la oferta completa

Compartir #BeProduct

Me hace mucha ilusión presentaros a Manu López:

• Para mí es un auténtico referente de Producto Digital: lo conocí al final de un máster y lleva 7 años haciendo crecer organizaciones. Fue uno de los primeros roles de Producto especializado en IA que ayude a dar el salto a otra organización.

• Su trayectoria habla sola: 9+ años en Product Management, del PM junior a VP of Product en Lookiero, siempre atado al EBITDA. Antes, Growth PM en Colvin.

• Hoy dirige Founding Product Engineer, donde forma en IA aplicada y hace due diligence de IA para inversores.

Le pedí que escribiera sobre su visión del rol de producto. Su visión siempre va unos años por delante. Aquí va su artículo:

Cada cierto tiempo alguien anuncia el fin de algún rol y el nacimiento de uno nuevo.

Todos lo hemos vivido. Quizá uno de los más recientes fue el UI Designer + UX Designer por el Product Designer. Un rol más polivalente, donde reducimos la complejidad de transmitir información entre UX y UI.

Ahora con la IA, parece que muchos roles van a desaparecer. Uno de los que están en el punto de mira es el PM…

Pero… ¿realmente desaparecerá?

Siendo honestos, nadie lo puede saber, todo lo que podemos hacer es exponer diferentes tesis. Pero como buenos PMs, vamos a ver qué nos dicen los datos.

Puede ser difícil encontrar fuentes 100% fiables, por lo que vamos a intentar triangular las evidencias (ya sabéis, esa técnica en la que si varias fuentes independientes apuntan en la misma dirección, la probabilidad de veracidad se multiplica y reduce la incertidumbre):

Fuente: Product Management Jobs Report, julio 2026

Fuente: Google Trends, últimos 5 años

Fuente: TrueUp — Product reports

Un aviso antes de seguir: las tres no miden lo mismo. TrueUp cuenta ofertas reales, el informe de Reddit agrega datos de terceros y Google Trends mide interés de búsqueda, no contrataciones. No son tres medidas del mismo fenómeno, pero apuntan en la misma dirección.

Y esa dirección es curiosa: aunque la IA amenaza el rol del PM, los datos que tenemos no apuntan a una destrucción de empleo a nivel global.

Curiosamente podemos estar viviendo, una vez más, el efecto combinado de “general purpose technologies” + “Jevons Paradox”.

Voy a intentar explicaros esto de una forma simple. Dos economistas, Bresnahan y Trajtenberg, definieron el concepto de “general purpose technologies”: aquellas tecnologías que cumplen tres condiciones. 1/ se meten en todas partes, 2/ mejoran solas con el tiempo y 3/ hacen más productivo todo lo que tocan.

Estas tecnologías provocan que todo se abarate. En nuestro caso la IA nos permite construir más barato, automatizar procesos…

Vamos a enfocarla en el software y vamos a hablar de una analogía que me gusta mucho. Para mí, los ingenieros de software han sido los escribas del siglo XXI. Hasta hace poco.

Los escribas, durante el siglo XV, eran un grupo muy reducido de la población. Sabían leer y escribir cuando casi nadie más sabía. Vivían muy bien. El resto de personas no podía acceder a ese rol.

Pero esto se rompió en 1440 con la invención de la imprenta.

¿Y qué pasó? Que copiar a mano se acabó como oficio, pero la gente que vivía de la escritura no disminuyó: se multiplicó. Aparecieron impresores, editores, correctores, libreros, autores profesionales. Y de repente hacía falta algo que antes no importaba tanto: criterio para decidir qué merecía imprimirse.

Ojo, esto no fue de un día para otro. La alfabetización masiva tardó siglos en llegar: en 1500, cincuenta años después de Gutenberg, menos del 10% de los europeos sabía leer. La tecnología va rápido; la sociedad, no. Aunque con la IA estamos viviendo la era en la que una tecnología se adopta con mayor velocidad.

Y entonces, empezamos a observar el otro concepto clave, la paradoja de Jevons, que viene a decir que cuando un recurso disminuye su coste, no se produce menos: se produce más.

Aquí conviene una precisión, porque es la pieza que sostiene todo lo demás. Esto solo ocurre si la demanda es elástica, es decir, si al bajar el precio la gente quiere mucho más de lo que quería. Si el mundo necesitara una cantidad fija de software, abaratar la construcción destruiría empleo y punto. Pero no es el caso: hay muchísimo software que queremos y que hasta ahora no era rentable construir.

Y siempre que necesitemos producir más, necesitamos criterio de qué construir. Y un criterio más rápido.

Esto provoca impacto en nuestra forma de trabajar y transforma el rol. Antes un Discovery de 2 semanas tenía sentido porque íbamos a tener que invertir 8 personas durante 3 meses. Ahora un Discovery de 2 semanas no tiene sentido, cuando en una tarde puedo tener una primera versión.

Por tanto ahora necesitamos poder decidir y priorizar en 1h en lugar de en 2 semanas.

El Dual Track clásico está roto.

¿Significa esto que el PM vaya a desaparecer? No. Significa que el PM se tendrá que adaptar.

Ya veíamos que el rol en datos parecía aumentar su interés. Pero otro tema es dónde se está contratando, y si localmente (España o Europa) está creciendo o no. Por otro lado nos deberíamos preguntar en qué tamaño de empresa crece ¿Menos de 100 empleados? ¿Entre 100 y 1000? ¿O más de 1000?

Esto es clave, porque puede que el rol del PM desaparezca en ciertos tamaños de empresa. Especialmente en las pequeñas. Veamos por qué.

¿Qué es un PM? Todos sabemos que esto puede ser difícil de explicar… sobre todo si te lo pregunta tu madre o tu abuela. Algunas de las definiciones más comunes son que el PM es quien se sienta entre negocio, usuario y tecnología… que el PM es quien decide qué se construye y por qué… que el PM junto al PD y al TL son los encargados de disminuir los key risks: value risk, usability risk, feasibility risk y business viability risk…

¿Qué ocurre en startups y empresas pequeñas? Presupuesto reducido para todos los roles, quieren ir rápido, muy rápido…

¿Entonces en este caso, qué preferiré? ¿Un PM + TL + PD + ENG? ¿O un Product Engineer, que sea capaz de construir todo y tomar las decisiones de negocio, usuario y tecnología?

Esto ya lo hemos vivido. Recordad el rol UX Designer + UI Designer → Product Designer.

Es lo que volverá a pasar. Esa es la tesis con la que trabajo.

Y aquí hay una explicación económica que me parece que se cuenta poco. Nadie contrata PMs: se contrata producto, y el PM es un input. A eso los economistas lo llaman demanda derivada, y su elasticidad depende de dos cosas.

La primera es lo fácil que sea sustituirte. En una startup, un Product Engineer te sustituye sin fricción. En una empresa con cinco silos, compliance y ventas enterprise, no.

La segunda es cuánto pesas en el coste total. En una startup de diez personas, un PM es el 10% de la nómina y se nota. En una de cinco mil, es ruido contable. Es lo que en economía laboral llaman the importance of being unimportant: cuanto menos pesas en la factura, más protegido estás.

La demanda de PM es elástica en empresas pequeñas e inelástica en grandes. No es una cuestión de moda. Es aritmética.

¿Significa esto que el Product Manager vaya a desaparecer? En absoluto. Si disminuye su demanda en empresas por debajo de cierto tamaño, a medida que otras empresas crecen se demandará más.

Aquí toca ser honesto: esto último es mi hipótesis, no un dato. Los informes que he citado no están segmentados por tamaño de empresa, así que lo que muestran es el agregado. Mi apuesta es que ese agregado plano esconde una recomposición, y ese es exactamente el corte que habría que mirar para confirmarlo o tumbarlo.

Si actualmente te preguntas hacia dónde ir profesionalmente dentro del mundo de Producto, la pregunta que te tienes que hacer es: ¿en qué tamaño de empresa quiero trabajar?

Si la respuesta es grande, ve hacia Product Manager.

Si la respuesta es pequeña, ve hacia Product Engineer.

Esto es exactamente lo que entrenamos en nuestro programa de Founding Product Engineer, desde Founding Product Engineer,: construir con IA para desarrollar criterio técnico con evidencia real, no con supuestos.

Empieza gratis y descubre el programa a tu ritmo →

Buena semana
Javi Platón

Hoy vengo con invitado especial: Jose Tomás Cuenca, Head of Product Experience Lab en Kelea, nos cuenta cómo ve el estado actual del sector de Producto en medio de tanto ruido con la IA.

Además, varias ofertas de empleo que estoy gestionando

Y antes de entrar en materia, te lanzo una pregunta: ¿tú también sientes que el sector va a 1.75x y te cuesta seguirle el ritmo? Cuéntamelo en comentarios, que Jose y yo lo leemos todo.

Vamos con ello 👇:

Product Designer — Sector Seguridad · Híbrido Madrid - 38K – 45K + Variable

AI Product Manager — Software de gestión empresarial · Híbrido Madrid
55K – 65K + Variable

Product Owner - Land Management — Sector Banca · Completamente remoto
38K – 45K + 7% variable

Product Owner - Canales Digitales — Sector Banca · Completamente remoto
40K – 45K + 7% variable

Compartir #BeProduct

Os presento a Jose Tomás Cuenca

• Head of Product Experience Lab en Kelea, liderando equipos de dev para resolver lo que los clientes necesitan, rápido y bien. Antes fue Head of Product en Inversiva y QUICKIN, PM en Job&Talent, y antes-antes, developer fullstack en Indra y Sopra Steria. Vamos, que ha estado en los dos lados del tablero (tech y negocio) y eso se nota.

• Cofundador de Brassa Product, su newsletter y comunidad de producto en español con recursos, entrevistas, herramientas de IA y curro para gente de producto hispanohablante. +4.500 visitas el primer mes y sigue subiendo 📈

• Y como si lo anterior fuera poco, también mentoriza y forma a otros PMs. Lo suyo no es soltar teoría, es enseñar con la misma lógica con la que trabaja: prototipar rápido con IA, validar de verdad y no quedarse solo en el Figma.

El sector de Producto a 1.75x

Creo que es la época laboral donde mayor cantidad de luces y sombras he vivido nunca.

Trabajos desapareciendo (o eso dicen), otros apareciendo, gente inventando locuras, otros sacando basura, gurús en LinkedIn contándote lo que se va a utilizar en 2050, otros diciendo que se niegan a usar la IA porque el valor lo aportan ellos…

No tengo la verdad absoluta pero sí que tengo un punto de vista que creo que, al menos, puede arrojar un poco de calma.

Mira, cuando salieron los coches eléctricos fue un claro cambio del paradigma automovilístico, ahora había talleres que tenían que aprender a reparar baterías con una nueva disposición de piezas, salieron los cargadores en medio de las carreteras, había gente que los odiaba y creía que iban a explotar constantemente, otros que no se fiaban, otros que parecía que eran comerciales de Tesla porque se habían comprado uno hacía 24 horas, gente flipando con el “modo mascota”, empresas camperizando coches eléctricos por dentro, pánico de que uno de ellos se vuelva loco y empiece a conducir de manera autónoma y se estampe contra tu casa… y todo a la vez… ¿te suena?

Pero lo que no cambiaba, para nada, era el problema:

La gente se quiere mover de un punto A a un punto B.

Realmente hay muchísimos ejemplos en los que ya ha ocurrido algo parecido.
Puedes considerar que un rol ha muerto y ha nacido otro, o puedes considerar que un rol ha cambiado.
Ambas son correctas.

Vale guay, dirás, ¿y qué me quieres contar con esto?

Pues que estamos viviendo algo natural (hablo del proceso, no de la aparición de la IA en el entorno laboral) pero potenciado por el hecho de que (ahora sí…) la aparición de la IA en nuestro día a día es algo increíblemente potente, llamativo y poderoso.

No quiero que nadie lea esto y piense que soy lo más mínimamente reticente a la IA, al revés, pero creo que ha venido acompañada de un pánico desproporcionado, vamos a la materia.

1.Puede que aún no te hayas subido a la ola pero sigues estando a tiempo, aunque no lo creas.

El sector de Producto ahora es como los vídeos de YouTube cuando los pones a 1.75x, porque va todo más rápido y ágil, pero si te detienes a rascarte la espalda te has perdido mucha información.

Esto es un hecho innegable.

Pero hay una MUY buena noticia, y es que puedes usar esta agilidad extrema y esta capacidad de encontrar información a tu favor.

Siempre digo “pídele a la IA que le pida a la IA”.

¿No sabes por dónde empezar? Pregúntale a la IA. “Oye, hazme un plan para entender qué narices está ocurriendo en el mercado, no me entero de nada”.

¿No entiendes la mitad de los fundamentos de la IA o el alcance que tiene? Pregúntale a la IA. “Voy más perdido que un pulpo en un garaje, trabajo de esto y este es mi background, ¿qué necesito entender para trabajar en el sector?”

¿Hace 4 meses que te fuiste a un retiro a una isla y solo cogiste el móvil para ponerte la alarma? Pregúntale a la IA. “No tengo ni la más mínima idea de qué se mueve hoy en día en el mercado, ayúdame aaaaaah”

Como ves he tenido el detalle de dejarte prompts analizados a la perfección para dar un resultado perfecto y preciso.

Y no todo tiene por qué salir de una conversación con una IA.
También puedes tirar de newsletters (como Brassa, mi newsletter, esta misma que estás leyendo ahora mismo, o cualquier otra que te aporte valor), podcasts, artículos, lo que sea que te funcione a ti.

Y ojo, no te lo digo como cuña publicitaria de “suscríbete que soy yo / Javi”, te lo digo porque si no tienes tiempo ni ganas de ponerte a investigar por tu cuenta, para eso existen estos formatos: para que alguien coja toda esa información dispersa, la procese y te la plante delante listo para que te des un festín.

Y aquí va algo que quiero que se te quede bien grabado: deja de pensar que la información te va a llegar por arte de magia. Si no te actualizas, te has puesto tú mismo la fecha de caducidad, y es tan sencillo borrarla como dedicar un ratito de tu tiempo a leer o escuchar algo de información, mejor o peor dada, pero informarte al fin y al cabo.

No hace falta que sea una hora al día ni que te conviertas en un yonqui de las noticias del sector, con ratos sueltos ya vas construyendo el hábito.

Ahora bien, tampoco vale escuchar lo primero que te encuentres por escucharlo. No es lo mismo seguir a alguien que lleva meses probando cosas de verdad y te cuenta lo que le ha funcionado y lo que no, que tragarte la enésima captura de pantalla con letras en negrita y un “esto lo cambia TODO” debajo. Dale prioridad a quien te enseña el proceso, no solo el resultado bonito, y desconfía un poco de quien solo suelta titulares sin nada detrás. Al final el ruido también hay que aprender a filtrarlo, o vas a acabar más perdido que antes de empezar.

No has perdido la batalla, de hecho, que te preocupes por no perderla y hayas llegado hasta aquí leyendo es una clara muestra de que no vas a perderla si no quieres.

Y si en algún momento sientes que llegas tarde, recuerda que la única carrera real es la tuya contra tu versión de ayer, no contra el colega que lleva dos años publicando cada día sobre tecnología y demás.

2.Si crees que esto no te salpica, te equivocas al 99% seguro.

Lee atentamente:
NADIE, repito, NA-DIE está exento de pensar que la IA va a aparecer en su sector en algún momento, de un modo u otro.

He visto peluqueros enseñando cómo les va a quedar el corte a sus clientes.
Pintores haciendo la vista previa de la casa.
Contables haciendo sus propias apps.
Gente de negocio resumiendo contratos de 40 páginas en 30 segundos.

Este punto es más breve, simplemente…
Deja de querer luchar contracorriente, te vas a cansar y vas a perder.

Está en tu mano y no tiene sentido empezar a jugar en desventaja.
Acéptalo y avanzarás más y más rápido.

3.No te preocupes, todos estamos perdidos aunque LinkedIn diga lo contrario.

Yo trabajo con IA a diario, constantemente, investigo, doy clases, tengo mi newsletter…

Y aun así entro a LinkedIn y me encuentro a Manolito contándome cosas que no tengo ni la más mínima idea de lo que me está hablando.

He leído más gente hablando del SDD que gente explicando lo que es el SDD.

Y aquí va un truco que a mí me ha salvado más de una vez: cuando te encuentres una palabra o un concepto del que no tienes ni idea (que te va a pasar, y no una vez, muchas), no pasa nada. No hace falta que pares la lectura ahí mismo y te pongas a investigar 40 minutos como si te fuera la vida en ello. Anótalo en una nota rápida del móvil, sigue a lo tuyo, y cuando tengas dos minutos libres se lo preguntas a la IA o lo buscas. Poco a poco vas rellenando huecos, y un día te das cuenta de que ese término que antes te sonaba a chino ahora lo sueltas tú en una conversación sin ni siquiera pensarlo.

Todo el mundo está viviendo algo increíble y cada uno lo vive a su manera, pero créeme, hay muy poca gente que sabe el 100% de lo que hay hoy en día encima de la mesa.

Como añadido, te diré que las personas que más saben de IA que yo conozco, ninguno se moja nunca a dar certezas absolutas, porque saben que todo puede cambiar de un momento a otro.

Vas a ver a tu colega de clase de hace 15 años que parece que ahora va a sacar 3 productos por día y dos vecinos diciendo que su hijo trabaja 40 minutos al día y cobra 5k euros limpios.

Sorpresa, la gente miente y exagera.

Toooooodos tenemos incertidumbre, todos.
Tú, yo, Javi y todas las personas que están leyendo esto.

Deja de preocuparte por no saber todo y preocúpate por avanzar un poco cada día, sin humo, sin fantasmadas, aprendizajes reales, cosas prácticas, entiende y retén.

Eso puede ser tan sencillo como dedicarle 15 minutos al día a probar una herramienta nueva o hacerte una pregunta incómoda sobre tu propio trabajo.

Eso te posicionará en el top.

Y ya que hablamos de avanzar poco a poco, te digo algo que parece obvio pero que casi nadie hace: no te quedes solo en la teoría. Puedes tragarte 50 newsletters, 30 podcasts y 4 cursos, y si no te sientas a probarlo con tus propias manos, sigues estando igual de perdido que al principio. No hace falta un proyecto faraónico ni pedir permiso a nadie, con coger una tarea pequeña de tu día a día e intentar resolverla con IA ya vale. Falla, repite, cambia el prompt, vuelve a fallar. Ese ratito de prueba y error te va a enseñar más que memorizarte diez artículos seguidos.

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En conclusión, estamos viendo la punta del iceberg.
Y en efecto el iceberg tiene pinta de ser muy grande, pero eso no significa que no estés a tiempo de ser un absoluto crack del sector, no, significa que vienen cosas que aún somos incapaces de imaginar con perfecta claridad.

Pero sí que estás a tiempo de prepararte para ello, cada minuto que inviertas en comprender este alcance, las bases y en hacer cosas prácticas y reales, siempre siempre serán algo que te va a sumar.

Anímate a preguntarle a una IA por dónde empezar con tus conocimientos actuales, verás que no estás tan lejos de estar, como mínimo, dentro del círculo de personas que estamos en calma con el sector.

Gracias por leerme.

¿Tú también sientes que el sector va a 1.75x y te cuesta seguirle el ritmo?

Feliz finde
Javi Platón

Llevo dos meses sin escribir.

No es falta de ganas. Es que cada vez estoy más convencido de que estamos sobreinformados, y encontrar un ángulo que de verdad aporte algo a 7.000 personas no es tarea fácil.

Así que si tienes ideas de temas o gente que te gustaría ver por aquí, te leo en comentarios. Esta newsletter la hacemos entre todos.

Hoy vuelvo con Kiko Avellaneda y una pregunta que me parece clave: ¿por qué tantos equipos tienen estrategia pero el negocio no crece?

Pero antes, las ofertas que estoy gestionando ahora mismo:

• Senior Product Manager – App Travel · 62–64K + Objetivos · Híbrido Madrid

• Senior PM – SaaS B2B Enterprise · 60–79K · Remoto

• Product Owner – Servicing · 45–52K · 95% Remoto

• Product Manager – Fintech · 35–40K · Madrid

Si necesitas un perfil de producto o te encaja alguna, escríbeme.

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Os presento a Kiko Avellaneda

• +20 años convirtiendo tecnología en negocio real. De analista en ING y la Comisión Europea a cofundador de una startup de salud mental financiada por business angels, pasando por liderar la transformación de producto en una consultora tecnológica.

• Consultor en Product Strategy y Product Operating Models, autor de Haz Producto . El perfil al que llaman cuando un equipo lleva meses entregando funcionalidades… pero el negocio no crece.

• Si tu equipo tiene roadmap pero no tiene dirección, o tiene discovery pero no tiene impacto, es exactamente el tipo de problema que lleva años resolviendo.

Cómo llevar la estrategia al trabajo real de los equipos de producto

En muchas empresas, la estrategia y el roadmap se trabajan como si formaran parte de una misma conversación, pero en la práctica avanzan por caminos distintos.

Por un lado, se define la estrategia. Se habla de hacia dónde quiere ir la compañía y qué prioridades quiere perseguir.

Por otro, se define un roadmap centrado en funcionalidades. Se ordenan peticiones, compromisos e ideas pendientes, y se planifica qué se va a desarrollar durante los próximos meses.

El problema aparece cuando empieza el trabajo y toda la atención se desplaza hacia el roadmap. La conversación deja de girar alrededor de qué queremos conseguir y pasa a centrarse en cuánto llevamos avanzado, qué se retrasa y qué llegará a tiempo.

Lo que se revisa marca el foco.

Lo que genera presión marca el foco.

Lo que se pide justificar marca el foco.

Y la estrategia pierde capacidad de gobierno. Al final, el equipo no se orienta por lo que la empresa dice que quiere conseguir, sino por aquello sobre lo que se le pide avanzar cada semana.

No basta con comunicar mejor la estrategia

Cuando aparece esta desconexión, es fácil pensar que el problema está en la comunicación.

Quizá la estrategia no se ha explicado bien. Quizá el equipo no la ha entendido del todo. Quizá habría que repetirla más veces, preparar una presentación más clara o dedicar una sesión específica a alinearla.

Todo eso puede ayudar, pero no cambia necesariamente el trabajo.

Porque un equipo puede entender la estrategia y, aun así, seguir trabajando sobre una lista de entregables.

Ahí está el punto importante.

Si el trabajo se define, se revisa y se gobierna alrededor de funcionalidades, la estrategia seguirá ocupando un lugar secundario.

Por eso, no basta con comunicar mejor la estrategia. Hay que desarrollar una forma de trabajo que permita ejecutarla, aprender de ella y comprobar si realmente se sostiene.

Antes de cambiar la forma de trabajar, conviene aclarar qué entendemos por estrategia

Porque muchas empresas llaman estrategia a tener un plan de acción o una presentación clara sobre hacia dónde quieren ir. Y todo eso puede ayudar, pero no siempre responde a la pregunta más importante.

¿Cómo creemos que vamos a ganar?

Esta es una de las ideas centrales de Playing to Win, de A.G. Lafley y Roger Martin. Para ellos, una estrategia se desarrolla a partir de cinco elecciones conectadas:

• ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? Define qué significa ganar para la organización.

• ¿Dónde vamos a jugar? Concreta en qué mercados, segmentos, canales, geografías o tipos de clientes vamos a competir.

• ¿Cómo vamos a ganar? Explica qué nos permitirá tener una posición superior en ese terreno de juego.

• ¿Qué capacidades esenciales necesitamos? Identifica qué debemos saber hacer especialmente bien para que esa forma de ganar sea posible.

• ¿Qué sistemas de gestión necesitamos? Asegura que la organización pueda sostener esas elecciones en el tiempo.

Muchas empresas confunden planificación con estrategia. Tienen acciones, proyectos, fechas, responsables y prioridades, pero eso no significa necesariamente que hayan definido cómo van a ganar. Un plan puede ordenar el trabajo, pero una estrategia tiene que responder a una apuesta coherente sobre cómo la organización cree que puede ganar desde su contexto actual.

Y por eso una estrategia también es una hipótesis.

Como A.G. Lafley y Roger Martin exponen en su libro: “creemos que, si jugamos en ese terreno, de esta manera, desarrollamos estas capacidades y sostenemos estas elecciones, entonces ganaremos”.

Pero esa hipótesis no se valida en el documento donde se escribe. Se valida cuando la organización empieza a trabajar sobre ella.

Y ahí aparece el siguiente problema.

Para que la estrategia pueda trabajarse, no basta con tenerla formulada. Hay que convertirla en algo sobre lo que los equipos puedan avanzar.

Aquí entra el roadmap de resultados

Trabajar por resultados significa trabajar sobre objetivos de cambio. Algunas organizaciones los expresan mediante OKRs, pero el formato no es lo importante. Lo importante es que no hablamos de tareas terminadas, sino de cambios observables que queremos provocar en el producto, en los usuarios o en el negocio.

No se trata solo de cambiar el formato del roadmap ni de escribir objetivos en lugar de funcionalidades. Los resultados conectan mejor con la estrategia porque permiten transformar una apuesta sobre cómo ganar en avances observables que los equipos pueden perseguir, medir y aprender.

Pero el roadmap no puede desarrollarse mirando solo la estrategia. También tiene que partir de un diagnóstico honesto de la realidad actual del producto, porque los equipos no trabajan sobre una hoja en blanco. Trabajan con clientes reales, problemas acumulados, limitaciones técnicas, necesidades comerciales, compromisos adquiridos y métricas que quizá no están donde deberían estar.

En mi libro Haz Producto lo explico como un roadmap desarrollado a partir de varias rutas de trabajo:

• La ruta de producto, que recoge problemas actuales del producto, fricciones de usuario o mejoras necesarias en la experiencia.

• La ruta técnica, que incorpora deuda, legacy, escalabilidad o capacidades internas necesarias para avanzar.

• La ruta de negocio y comercial, que conecta el roadmap con necesidades reales del negocio, del mercado o de clientes relevantes.

• La ruta estratégica, que transforma la estrategia en resultados que queremos conseguir.

Este matiz es importante porque evita tratar la estrategia como si pudiera ejecutarse al margen de la realidad del producto. Si el producto arrastra problemas importantes, si la tecnología limita el avance o si existen compromisos de negocio que condicionan el trabajo, ignorarlo no hace que la estrategia sea más ambiciosa. La hace más frágil.

Lo valioso de separar el roadmap en varias rutas es que permite ver esas dependencias con más claridad. Ayuda a entender qué hay que resolver antes, qué puede avanzar en paralelo, qué objetivos necesitan reordenarse y qué decisiones son realistas en el contexto actual.

Porque llevar la estrategia al día a día no consiste en imponerla sobre la realidad. Consiste en colocarla dentro de un mapa de trabajo que permita alcanzarla.

El poder de trabajar sobre resultados

El verdadero cambio se produce cuando esos resultados llegan al equipo.

Una funcionalidad define algo que vamos a desarrollar. Un resultado define algo que queremos cambiar. Esa diferencia parece pequeña, pero cambia el centro de gravedad del trabajo.

Cuando el equipo recibe una funcionalidad, un output, la conversación tiende a concentrarse en la entrega. Cuando recibe un resultado, un outcome, la conversación se desplaza hacia el impacto. Ya no se trata solo de qué vamos a hacer, sino de qué queremos cambiar y cómo podemos saber que lo estamos consiguiendo.

Lo vi con claridad en una startup con la que trabajé. La estrategia estaba bastante difusa, muy orientada a desarrollar una solución all-in-one. Al trabajar con el CEO y el Product Manager las preguntas de Playing to Win, la conversación cambió. Pasamos de hablar de todo lo que podía incorporar el producto a decidir a qué clientes queríamos servir mejor, cómo podíamos ganar frente a la competencia, qué propuesta de valor debíamos reforzar y qué tenía que ocurrir para que los usuarios alcanzaran realmente sus objetivos.

Una vez aclarada esa apuesta y entendido mejor desde dónde partía el producto, ordenamos el roadmap en varias rutas y concentramos el trabajo en un resultado prioritario, reducir el churn. Un año después, el churn se había reducido en más de un 50 %. No fue el resultado de una funcionalidad aislada, sino de haber reordenado el trabajo alrededor de una apuesta más clara y un resultado que permitía saber si estábamos avanzando.

Ese es el valor de trabajar por resultados. Cambia la forma en la que el equipo entiende el trabajo que tiene por delante.

Y ahí se entiende mejor el papel de muchos fundamentos del trabajo de producto. Discovery, datos, hipótesis, experimentación o validación sirven para reducir el riesgo de invertir en soluciones que no muevan el resultado que buscamos.

Porque una estrategia no se demuestra por la cantidad de funcionalidades que somos capaces de entregar. Empieza a ponerse a prueba cuando los equipos trabajan sobre resultados que permiten comprobar si esa estrategia se sostiene en la realidad.

El aprendizaje del equipo también valida la estrategia

Si entendemos la estrategia como una hipótesis sobre cómo ganar, cambia la forma en la que miramos el trabajo de los equipos.

Ya no se trata solo de ejecutar una dirección definida arriba. Se trata también de comprobar si esa dirección se sostiene cuando entra en contacto con la realidad.

Esto es importante porque muchas organizaciones tratan la estrategia como si fuera algo cerrado. Se define, se comunica y después se ejecuta. Pero una estrategia debería comportarse más como una tesis viva. Parte de una lectura del contexto, de unas decisiones y de una apuesta sobre cómo competir mejor. Y precisamente por eso necesita exponerse al aprendizaje.

El trabajo de los equipos de producto es uno de los lugares donde ese aprendizaje aparece con más claridad.

Cuando un equipo intenta mover un resultado, no solo está avanzando en un roadmap. Está generando evidencia sobre la apuesta que hay detrás. Está viendo si aquello que creíamos relevante realmente mueve comportamiento, mejora una métrica o acerca a la organización a la posición que buscaba.

Por eso el aprendizaje no debería quedarse solo dentro del equipo.

Debería volver hacia la estrategia.

Porque una estrategia no solo orienta el trabajo. También se deja ajustar por lo que el trabajo descubre.

Ahí está el verdadero valor de conectar estrategia y resultados. No solo permite ejecutar mejor. Permite que la estrategia evolucione con más criterio conforme la organización aprende.

La estrategia gobierna cuando cambia el trabajo

Al final, la estrategia no gobierna el día a día porque todos la conozcan, sino porque cambia aquello sobre lo que trabajan los equipos. Y, sobre todo, aquello sobre lo que se les pide responsabilidad.

Mientras el equipo reciba funcionalidades, trabajará para entregar funcionalidades. Si queremos que trabaje sobre la estrategia, necesita resultados estratégicos sobre los que pueda actuar, decidir y aprender.

Ahí es donde la estrategia deja de ser un relato y se convierte en criterio de trabajo. No solo orienta decisiones. También genera evidencia sobre si la apuesta funciona, si necesita ajustarse o si la organización debe reconsiderar parte del camino.

Cuando eso ocurre, la estrategia empieza a vivir en el único lugar donde de verdad puede demostrarse: en las decisiones diarias.

Desarrollo esta idea con más profundidad en Haz Producto, porque esta es una de las grandes fricciones que impiden desplegar el potencial del Product Management. Muchas empresas conocen las piezas, estrategia, discovery, datos, roadmap, resultados, pero siguen teniendo dificultades para ordenarlas en una forma de trabajo que genere mejores decisiones e impacto real.

Feliz semana
Javi Platón

Hace unas semanas nos propusimos entender mejor cómo se están pagando los roles de Producto en España.

Es un tema del que se habla mucho, pero sentimos que la comunidad de Producto todavía necesita más claridad. Así que decidimos construir una referencia basada en nuestra comunidad.

El objetivo era llegar a 1.000 respuestas en ocho semanas. En solo tres ya habíamos superado las 650. Muchas gracias a todos los que nos habéis ayudado a compartirlo

Decidimos cerrar ahí, limpiar bien los datos y empezar a compartir los resultados.

Después de revisar los datos, queríamos entender qué variables parecen influir realmente en el salario de un rol de Producto.

Aquí compartimos tres que nos han llamado especialmente la atención.

Si quieres ver el análisis completo con todos los datos, puedes verlo aquí →

El nivel es la variable que más explica el salario. Más incluso que los años de experiencia.

Entre todas las variables que analizamos, el nivel del rol es la que más explica las diferencias salariales. Más incluso que los años de experiencia.

Los saltos salariales entre niveles son bastante claros:

• Junior → Mid: +12.000€ (+43%)

• Mid → Senior: +10.000€ (+25%)

• Senior → Lead: +11.100€ (+22%)

• Lead → Director: +18.900€ (+31%)

El salto más grande en términos absolutos ocurre al final: pasar de Lead a Director es donde más crece el salario. Pero el salto más llamativo en términos relativos sigue siendo el primero: Junior a Mid, con un +43%.

Otra forma de verlo es comparar perfiles con los mismos años de experiencia.

Entre profesionales con 6–8 años de experiencia, el salario cambia bastante dependiendo del nivel:

• Mid-level → 46.000€

• Senior → 51.000€

• Lead / Manager → 61.000€

Es decir, con los mismos años de experiencia puede haber hasta 15.000€ de diferencia dependiendo del nivel del rol.

→ Ver el análisis completo (LINK)

Cambiar de empresa importa para subir el salario… pero mucho más a partir de Lead

De forma agregada, cambiar de empresa suele implicar unos 5.000€ más de salario.

Pero lo interesante aparece al mirar por nivel:

• Mid-level: prácticamente no hay diferencia (43.000€ vs 38.000€)

• Senior: cambiar implica +5.000€ (55.000€ vs 50.000€)

• Lead / Manager: la diferencia sube a +12.000€ (66.500€ vs 54.500€)

Es decir: la ventaja de cambiar de empresa aumenta mucho a medida que subes de nivel.

Para un Mid quizá no compense el riesgo. Para un Lead, los datos son bastante claros.

3. El tamaño de empresa tiene un impacto enorme.

La diferencia global es de unos 18.500€:

• Startup pequeña (menos de 10 personas) → 39.000€

• Empresa grande (más de 1.000 personas) → 57.500€

Pero lo más interesante es que esta diferencia se mantiene incluso controlando el nivel.

Por ejemplo:

• Senior en empresa de 10–50 personas: ~46.500€

• Senior en empresa de +1.000 personas: ~55.000€

Es decir, más de 8.500€ de diferencia con el mismo título y nivel.

En Mid-level el efecto también es notable:

• Startup pequeña → 32.000€

• Empresa grande → 45.500€

El mensaje es bastante claro: El tamaño de la empresa donde trabajas tiene un precio de mercado propio.

→ Explora todos los datos del informe

https://www.producthunter.pro/blog/salarios-producto-espana

Además, también hemos tenido ocasión de analizar un tema que a menudo genera controversia: la brecha salarial de género.

La brecha salarial de género aparece a medida que se sube de nivel

Si miramos la muestra completa, la mediana salarial de las mujeres es 46.000€, frente a 54.000€ en el caso de los hombres.

Es una diferencia de −14,8%.

Pero este número sólo tiene sentido si se desagrega por nivel.

• En Junior, la brecha no existe: ambos están en 28.000€.

• En Mid-level, la diferencia es pequeña (−4,8%).

• En Senior, sigue siendo moderada (−5,7%).

• Donde realmente aparece es en Lead/Manager, donde la diferencia sube a −18,5%.

Pero el dato más interesante no está solo en el salario

Está también en la representación.

En la muestra vemos un patrón claro:

• Mid-level: 60% mujeres

• Senior: 45% mujeres

• Lead/Manager: 35% mujeres

• Director/C-Level: 21% mujeres

Es decir, la brecha no es solo salarial. También es de acceso a los niveles más altos.

Y esto es solo una parte de lo que aparece en los datos.

En el análisis completo entramos con más detalle en los rangos por nivel, la dispersión salarial y otras variables que también parecen influir en el salario de los roles de Producto.

→ Ver análisis completo

Compartir #BeProduct

Y si tú mismo estás buscando un rol de producto y te está costando encontrarlo, escríbeme directamente.

¡Feliz semana!

Javi Platón

El viernes lanzo algo en lo que llevo trabajando casi dos años: un recurso con las mejores ofertas de trabajo de Producto Digital en España, que he ido recopilando y actualizando en un excel desde cero.

Lo lanzaré primero a la comunidad de WhatsApp — si aún no estás dentro, apúntate aquí. Ya somos cerca de 1.000 personas.

Mientras tanto, dos cosas más:

1-La encuesta de salarios de producto ya lleva 629 respuestas. El objetivo era 1.000 en 8 semanas y vamos bien, pero necesitamos tu ayuda. Si aún no la has completado, te dejo el enlace aquí.

2-Estoy buscando candidatos para 3 clientes ahora mismo:

• Product Owner de Salesforce (Service)

• Product Owner especialista en App

• Product Owner Tech

Si conoces a alguien que encaje, reenvíale esta newsletter.

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Y si tú mismo estás buscando un rol de producto y te está costando encontrarlo, escríbeme directamente.

¡Feliz semana!

Javi Platón

• Insghts: Llevamos 507 respuestas al estudio de salarios de producto

• Aquí tienes varias ofertas que estoy gestionando desde Product Hunter, el servicio de Recruting de Be Product para equipos de producto

• Y el articulo de hoy, ha sido un descubrimiento del 2026, una nueva forma de organizar el crecimiento del producto

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Os presento a Carlos Iglesias

• +22 años liderando transformación digital real. De programador de videojuegos a CEO y cofundador de Runroom.

• Director Académico en Esade (Corporate Innovation, Business Agility, inDIGITAL). Inversor en COREangels EnterpriseTech y creador de comunidades como Agile Spain o Lean Agile Barcelona.

• Y host del podcast Realworld (donde destroza la excusa “en el mundo real no se puede”).

• A principios de año a presentado un nuevo framework growth y me parece que te puede interesar

Os dejo con un pequeño resumen de su charla de presentación

Impact-Driven Growth: ¿De verdad estás creciendo... o solo estás ocupado?

Hay una moda silenciosa que está matando estrategias enteras: pensar que lanzar features, campañas o outputs bonitos ya es “hacer growth”.

Y no, no estoy en contra de hacer cosas. Estoy en contra de hacer cosas sin saber si realmente mueven la aguja del valor real que entregas a tus clientes.

¿North Star Metric o CPVM? Spoiler: depende… pero casi siempre la segunda gana (al menos en retos concretos)

He trabajado con equipos que viven pegados a su North Star eterna (minutos escuchados, noches reservadas, DAUs…). Y está bien para el largo plazo. Pero en la realidad del día a día, cuando tienes un reto concreto con horizonte de 8–12 semanas, esa métrica permanente se queda muy lejos.

Aquí entra la CPVM (Customer Perceived Value Metric): una versión “táctica” y temporal de la North Star. Mide un hito de valor concreto que entregas al cliente en semanas, no en años. Es accionable, difícil de inflar sin entregar valor real y, sobre todo, te obliga a pensar de atrás hacia adelante.

Ejemplos reales que suenan:

• Planes de experimentación completos creados por asistentes en un evento (Runroom LAB style)

• Citas confirmadas/reprogramadas con +24h de antelación (clínica privada con no-shows)

• Lecciones completadas por usuarios nuevos en <7 días (app de aprendizaje)

La gracia: cuanto más CPVM sube → más probable que la North Star suba después. Pero al revés no siempre pasa.

La arquitectura completa del Impact-Driven Growth Framework (Runroom style)

Piensa en una pirámide invertida (thinking backwards):

1. CPVM → El valor percibido clave en este reto (temporal, accionable en semanas)

2. Métricas de Impacto (1–3, idealmente leading) → Indicadores guía a corto plazo que predicen si vas hacia la CPVM

3. Outcomes (inspirado en Josh Seiden + Jeff Gothelf – “Who Does What By How Much?”) → Cambio de comportamiento humano muy concreto: Quién + hace qué + por cuánto + (ventana temporal si aplica) Ej: “El 60% de pacientes con cita <7 días abren el recordatorio en <2h”

4. Iniciativas / Outputs → Las cosas que haces (rediseñar recordatorio, añadir CTA, secuencia multicanal…)

5. Hipótesis → “Si hacemos X → Y comportamiento cambia → Z métrica de impacto sube → CPVM se mueve”

6. Experimentos → Pruebas concretas para validar hipótesis con el menor riesgo posible

La clave no está en tener más features o más outputs. Está en el propósito de cada capa.

Si no sabes qué cambio de comportamiento humano buscas, da igual cuántos A/B tests hagas: acabarás optimizando para actividad, no para impacto.

Startups vs. Empresas grandes: el tiempo para aprender no vale lo mismo

En una startup cada semana sin validar hipótesis reales es sangre. No puedes permitirte “lanzar y ver qué pasa”.

En corporates el tiempo se invierte en “alineación” y “calidad”. Pero ya sabemos: reuniones para alinear la reunión de la métrica de impacto.

En ambos casos el Impact-Driven Growth funciona porque obliga a pensar desde el outcome hacia atrás en vez de desde la solución hacia adelante.

El framework no manda, manda el contexto

Lean Analytics (OMTM – One Metric That Matters), Pirate Metrics (AARRR), Jobs to be Done, Continuous Discovery… todos están bien.

Pero si los usas como excusa para no definir outcomes cuantificables de comportamiento humano, te estás quedando en la superficie.

La comunicación (y la estrategia) no se arregla con más post-its o más Jira. Se arregla con ownership del impacto.

Herramientas hay muchas. Decisión, solo una.

• Manual: post-its + pizarra + el framework en papel

• IA-powered: la herramienta de Runroom LAB (todavía early access, pero ya genera CPVM + outcomes + hipótesis + experimentos en minutos)

• Combinado: usa la IA para acelerar el thinking, pero siempre valida tú el outcome con criterio humano

Conclusión: menos outputs, más impacto real

Aquí tienes el video completo

Crecer no es lanzar más cosas. Es cambiar comportamientos de clientes de forma medible y predecible.

Y para eso no necesitas más reuniones ni más sprints infinitos. Necesitas decidir qué valor concreto vas a entregar, medir si lo estás entregando y aprender rápido cuando no.

Tu equipo no necesita más tareas. Necesita decisiones basadas en impacto.

Si has llegado hasta aquí, dale feedback :)
Me da que nos va a hacer la vida más fácil

Javi Platón

Hoy necesito tu ayuda

Queremos saber más sobre los salarios en Producto en España.

Hace unas semanas compartimos en la newsletter la guía salarial 2026 de Manfred y analizamos los datos específicos de los roles de Producto.

Os preguntamos qué os parecían los resultados. Más del 60% nos dijisteis que no estabais de acuerdo. En la comunidad de Product Hunter también esta surgiendo que los salarios son bajos.

Y para ayudar a establecer los sueldos en las ofertas que gestionamos también nos parece clave tener esta información.

Como ya lo teníamos en el backlog, hemos decidido activarlo.

Estamos construyendo el Estudio Salarial de Producto en España 2026.

CTA -> https://tally.so/r/5BxapM

Ya llevamos más de 150 respuestas.

Nuestro objetivo es llegar a 1.000 para poder compartir con toda la comunidad de Be Product un informe sólido, segmentado y representativo.

Y eso significa:

1. Poder dejar de negociar a ciegas

2. Tomar decisiones de carrera y contrataciones con más criterio

3. Entender qué variables realmente influyen en el salario

Con más de 150 respuestas ya estamos viendo cosas que no esperábamos:

Hay diferencias de más de 40.000€ entre perfiles con experiencia muy similar

El título del rol (Senior, Lead…) no explica el salario

Y una de las que más nos ha sorprendido: la experiencia, por sí sola, no parece ser una variable determinante en la progresión salarial de los Product Manager.

Progresión salario vs años experiencia Product Manager

Sin embargo, estamos observando otras variables que sí parecen relacionarse con salarios más altos.

Queremos compartirlas con todos vosotros, pero para poder hacerlo con una base sólida necesitamos llegar a 1.000 respuestas y ampliar la muestra.

Si crees que esto puede aportar claridad, participa.

Y si conoces a otros roles de producto, compártelo → https://tally.so/r/5BxapM

Agradecería muchísimo que nos ayudases compartiendo esta newsletter

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En 2025 he gestionado 25 procesos de selección para perfiles de producto.

He revisado más de 4000 CVs para esos procesos y puedo deciros que es una pena, pero MUY POQUITOS cumplen unos mínimos de diseño e información relevante para la posición (lástima no tener el porcentaje a mano, os sorprendería).

Sé lo difícil que es hacer un buen CV (he pagado por ello) y sé lo complicado que es buscar trabajo.

De hecho, compartí en Linkedin un manual sobre ello y fue como un tiro el post

Y al verlo confirmé que existe un problema y que esto en vez de ser un manual debería ser un producto.

Fase 0: Estrategia (10 días)

Había cuatro opciones.

1. Montarlo de 0.

2. Pagar porque alguien lo desarrollarse.

3. Unirme a alguien que lo tuviera funcionando y ayudarle con la parte de growth.

4. No hacer nada.

Y me acordé de Pedro y de Interactive.

Nos entendimos súper rápido, nos marcamos objetivos y fuimos a por ellos. Y así llegó el Q4 de 2025.

Fase 1: Validar (45 días)

Q4 2025: Crónica de un Funnel y la cura de humildad

Nuestro objetivo para cerrar el año: Conseguir los primeros 100 clientes. Trabajo con la mentalidad de matar el producto cuanto antes. Y es esencial conseguir cuanto antes los 10 primeros clientes de pago. Aquí al tener el producto hecho he metdio la pata en errores de manual

¿Cómo queríamos lograrlo? Desarrollando una funcionalidad para el seguimiento de candidaturas tipo kanban con métricas asociadas. Un funnel pero para candidaturas.

Y mediante eventos

Resultados: 650 leads, 4 clientes nuevos.

Aprendizajes:

1- Hacer producto es duro para todos.

2 - No estábamos solucionando el principal problema de nuestros usuarios.

2- El producto cuanto más simple, mejor.

3- O ganas o aprendes.

Con estos datos volvimos a hablar y decidimos seguir un Q más.

Fase 2: Back to Basic (90 días)

Arranca el Q1 2026. Mismo objetivo: 100 clientes.

Esta vez cambiamos nuestras prioridades:

1. Tenemos que resolver un problema muy concreto y real.

2. Tenemos que entender bien cómo resolver ese problema a través del producto.

3. Estamos explorando ofrecerlo a escuelas de negocio

Y habíamos aprendido que solo podíamos hacerlo si entendíamos profundamente a nuestros usuarios.

1. ¿Qué problema queremos resolver? ¿Por qué existe Interactive CV?

Para responder a estas preguntas volvimos al inicio: ¿qué problema tenían nuestros usuarios potenciales?

Que buscar trabajo es muy difícil. Y cada vez más.

A pesar de tener experiencia, puedes aplicar a 50 ofertas y con suerte recibir 2 respuestas. Es un proceso que quita energía, tiempo, y muchas veces, autoestima.

¿Lo peor? Que ni siquiera entiendes el motivo. No sabes qué estás haciendo mal.

Interactive CV tenía que servir para romper ese ciclo agotador.

2. ¿Cómo lo podíamos resolver?

Entendiendo y resolviendo los problemas concretos que nacían de ese problema principal.

• Problema 1: La mayoría de las personas no entiende por qué no consigue esa primera entrevista.

  • Podemos ayudarles a entenderlo si les mostramos cómo de compatible es su CV con cada oferta → Análisis de compatibilidad

• Problema 2: La mayoría de personas no sabe cómo hacer su CV compatible con una oferta.

  • Podemos ayudarles a crear un CV más compatible de forma sencilla → Editor de CV con sugerencias

Aquí estaba nuestro core.

3. ¿Cómo podíamos asegurarnos de que los usuarios vieran ese valor?

Sabíamos que el problema existía.

Sabíamos que, a nivel producto, podíamos darle solución.

Lo que no sabíamos era cómo ponérselo fácil a nuestros usuarios.

Así que hicimos lo único que tenía sentido: analizar datos y seguir hablando con usuarios (mucho)

Entrevistas, sesiones 1:1, verles usar el producto en directo, eventos de feedback, cruzar todo eso con métricas, y observar dónde se perdían, qué no entendían y qué esperaban que pasara al hacer clic.

De este trabajo salieron varios aprendizajes muy claros:

• Habíamos construido funcionalidades que sonaban bien, pero que no resolvían ninguna necesidad real en este momento (por ejemplo, el funnel para candidaturas).

• Muchos usuarios no saben qué es un ATS ni que cada oferta tiene filtros distintos de keywords. Y no es su responsabilidad saberlo.

• El producto genera interés. Mantenemos una media de ~450 usuarios activos semanales y son muchos los usuarios interesados en dar feedback para ayudarnos a mejorar el producto.

• Sin embargo, como podéis ver en la siguiente imagen, muchos usuarios se quedan a medio camino antes de entender y experimentar el valor real del producto.

Tenemos por delante un reto claro de activación y captación: ayudar a los usuarios a llegar rápido al valor y a más personas a entender cómo mejorar su búsqueda de empleo.

Para ello tenemos varias iniciativas en marcha:

• Simplificar la experiencia y eliminar la fricción innecesaria en los primeros pasos.

• Mejorar el onboarding y la activación, tanto dentro del producto como a través de la secuencia de correos, para que el valor sea evidente desde el inicio.

• Ajustar mensajes y flujos para guiar mejor al usuario y reducir el esfuerzo cognitivo.

• Comunicar y educar sobre cómo mejorar el proceso de búsqueda de trabajo, explicando de forma clara y práctica la importancia de adaptar el CV a cada oferta.

Iremos compartiendo aprendizajes y avances a medida que iteremos y midamos impacto, porque la idea es aprender juntos y construir el producto de la forma más honesta y transparente posible.

Preguntas para vosotros

Si estás gestionando un producto ahora mismo, hazte estas preguntas basándote en nuestra experiencia:

1. Sobre la Priorización: “¿Cuándo fue la última vez que mataste una funcionalidad que ‘molaba’ pero que los datos decían que no servía para nada?” (Como nuestro modo voz).

2. Sobre el Time-to-Value: “¿Cuántos pasos tiene que dar tu usuario antes de recibir el primer impacto de valor real? Nosotros lo teníamos escondido y casi nos cuesta el producto.”

3. Sobre la Educación del Usuario: “¿Estás asumiendo que tu usuario conoce el problema técnico tan bien como tú? Si no educas sobre el ‘enemigo’ (en nuestro caso, el ATS), tu solución no se entiende.”

4. Sobre el Growth: “Si tu funnel tiene muchos leads pero pocas ventas, ¿estás atacando el precio o estás atacando la fricción? Nosotros descubrimos que la fricción era el verdadero asesino de la conversión.”

• Artículo potente de David Valero (CEO de Senda Impulsa): uno de los que más me está haciendo pensar últimamente sobre emprender sin quemarte. 👉 Léelo aquí: https://sendaimpulsa.com/newsletter

• Esta tarde organizo networking para perfiles de producto (18:30-19:30).

  👉 Apúntate : [enlace al evento]

• ¿Te esta costando encontrar talento de producto en España? Escríbeme.

  Suscríbete ahora

Os presento a David Valero

• Más de 10 años combinando operaciones, sistemas y crecimiento empresarial: de ingeniero y técnico a COO de agencia remota (+30 personas), hasta CEO & Co-Fundador de Senda Impulsa, donde ha ayudado a +100 empresas a escalar sin quemarse.

• Emprendedor versátil: co-fundador de Senda Impulsa (sistemas para crecer sostenible), divulgador en El Rincón de Aquiles (podcast de ideas críticas sobre el mundo), experto en no-code y procesos que devuelven tiempo y libertad.

• Referente en equilibrio vida-negocio: “Trabajar mejor para vivir mejor”.

Os dejo su articulo:

Contratar con prisa es pagar dos veces

Hay decisiones que se notan solo cuando llegan tarde. Contratar es una de ellas.

Durante años me he encontrado con el mismo patrón: equipos que contratan desde la urgencia. No porque quieran. Porque no les queda otra. El trabajo les ha pasado por encima, están al límite, y de pronto aparece esa conversación:

—Tenemos que buscar a alguien YA de YA.

Y claro, cuando necesitas a alguien YA de YA, no estás contratando. Estás apagando un fuego. Las probabilidades de error se disparan y acabas priorizando “a ver qué encontramos” sobre “esto es lo que necesitamos”.

Contratar desde la urgencia se parece mucho a ligar desde la desesperación. Cuando llevas mucho tiempo sin una cita, cualquier persona que te haga caso parece la perfecta. Bajas estándares, ignoras red flags, te convences de que “algo es mejor que nada”.

Y al final, te conformas con el primer CV decente que aparece porque “necesitas cubrir el puesto”.

Es un círculo vicioso perfecto:

Y es que, todos infravaloramos una verdad incómoda: una persona nueva tarda semanas (o meses) en ser realmente útil.

No importa lo buena que sea. Tiene que aprender tu metodología, tu cultura, tu forma de hacer las cosas. Pasar por diferentes proyectos para absorber el expertise de la empresa.

Cuando contratas desde la urgencia no tienes tiempo para esto. La sueltas en la selva con un escudo y una espada de madera y le dices “toma, a pelear”.

¿El resultado?

• Tú te frustras porque sigues haciendo tu trabajo + supervisar + corregir (+ fingir que todo va bien aunque por dentro te estés preguntando si contratar fue buena idea).

• La persona se frustra porque siente que la han dejado sola.

• Al final, nadie es feliz.

(Y encima te quedas con la sensación de que “delegar no funciona” cuando en realidad no has delegado. Has abandonado).

Aquí entra algo que rara vez se dice, pero es clave: la gente no se va cuando está a gusto. Se va cuando lleva meses dando el 200%. Cuando ya no puede más.

Y entonces no te da tiempo a formar a nadie. Ni a pensar con claridad. Solo a reaccionar.

En Senda hacemos algo que a muchos les puede parecer un lujo: contratamos antes de necesitarlo al 100%.

Nuestros últimos fichajes, Álex Maese, Pau Mugarra y Alit Fasce, empezaron el 1 de septiembre. Y llegaron mucho antes de que los necesitáramos a tope. ¿Locura? Para nada.

Queríamos dedicarles el tiempo y el cariño que se merecen. Enseñarles cómo hacemos las cosas, acompañarles, resolver sus dudas. Que las primeras semanas fueran de aprendizaje, no de exigencia máxima.

Nuestro equipo técnico está actualmente al 90% de su capacidad. Cuando lleguen al 100%, ya tendremos a esa persona incorporada y con el onboarding avanzado.

Sembrar antes de que lleguen las lluvias. Porque si tu misión es crecer, llegarán.

Cómo lo hacemos en Senda

En Senda detectamos el momento de contratar gracias a dos señales muy claras:

Primera señal: miramos nuestra previsión de demanda y nos preparamos para ella.

Ojo: no es lo mismo planificar que prepararse. Puedes tener clarísimo el rumbo de tu viaje, pero si no revisas el casco del barco, la primera ola te lo parte en dos.

Segunda señal: hablamos con el equipo. Siempre.

Tenemos un trato muy cercano con el equipo que nos permite valorar a diario la carga de trabajo de cada persona. Nos fijamos en los pequeños síntomas: más errores de lo normal, horas extra que se repiten, caras más apagadas que de costumbre (las caras, Juan, las caras).

La clave está en anticiparse: identificar la saturación antes de que sea evidente y actuar antes de que el sistema empiece a petar.

¿Por qué nos da tanto miedo contratar mal?

En Senda somos pocos. Y cada nueva incorporación requiere una inversión brutal de tiempo, energía y foco. Si a los 6 meses esa persona “sale rana”, la pérdida no es solo de dinero. Es emocional. Es volver a empezar, con menos energía y más desconfianza. Y eso (lo sabemos bien) puede jugar en contra cuando toca volver a contratar.

Por eso, nuestros onboardings duran meses. Acompañamiento real, formación, darle todo el contexto de nuestros sistemas, herramientas, el conocimiento tácito de cada cliente. Es una inversión enorme de tiempo y energía, pero para nosotros es sagrado.

Ejemplo real de una parte del onboarding de Marc Mula, una de nuestras últimas incorporaciones al equipo. Y esto es solo el aperitivo.

¿Y si “no te puedes permitir sobredimensionar”?

La mayoría de empresas no se plantean contratar a alguien nuevo hasta que ya es una cuestión de vida o muerte. Creen que tener “más manos de las necesarias” es un lujo.

Un capricho para cuando todo vaya increíble. Y claro, como nunca todo va increíble, pues no pasa.

En realidad, lo que hay detrás es miedo. Miedo a asumir un coste que no se ve claramente como inversión. Y es normal. Nos ha pasado a todos. Pero si siempre vas justo, siempre vas corriendo. Y cuando todo el mundo va corriendo, nadie tiene cabeza para pensar ni tiempo para mejorar nada.

Entonces, ¿qué puedes hacer para sobredimensionar sin jugártela?

Empieza por hacer hueco. No en el equipo, en las cuentas.

Revisa tus precios: ¿estás cobrando lo que vale lo que entregas?

Optimiza procesos: ¿hay tareas que podrías sistematizar o simplificar?

Pega un repaso a las herramientas: ¿estás pagando por cosas que no usas o que duplican funciones?

No se trata de recortar a lo loco, sino de limpiar el camino para tomar mejores decisiones.

Y si tienes caja en el banco o un sueldo alto como CEO, quizá no se trata de “no puedo permitirlo”, sino de decidir dónde pones la apuesta.

Porque sobredimensionar no es fichar por fichar. Es darte el margen necesario para formar sin prisa, para que el equipo no vaya siempre a fuegote, y para que haya cabeza además de manos.

Esto, incluso si lo miras solo desde el prisma del dinero, ya tiene todo el sentido del mundo. Porque esa nueva nómina que hoy parece “salir”, en realidad no se pierde. Se transforma. En recomendaciones. En reputación. En menor rotación de equipo. En clientes que quieren quedarse porque se sienten cuidados.

Aunque lo que realmente marca la diferencia no es eso, es todo lo que ocurre cuando el equipo deja de ir al límite: espacio para la creatividad, tiempo para cuidar los detalles, margen para crecer sin romperse…

Y algo que no se mide, pero se siente: orgullo.

El orgullo de no ir siempre de culo. De trabajar en un lugar donde se respeta tu tiempo y tu bienestar.

Te dejo algún articulo más:

1-En defensa de la quietud

2-Cómo fijar objetivos

3-El lujo de pensar

Si has llegado hasta aquí, dale feedback y suscríbete a su newsletter :)

Javi Platón

• La guía de salarios que ha preparado Manfred, que buenos son y que bien han hecho al mercado.

• El penúltimo aviso para que te apuntes al primer evento de networking de producto. Viendo la gente que se ha apuntado, me da pena no poder asistir como participante

• Si estas buscando perfiles de producto, escríbeme

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Guía Salarial 2026 - Salarios en tecnología [España] - Manfred

Seguramente ya hayas leído este documento, pero no podía dejar de compartirlo en la newsletter.

Admiro muchísimo el trabajo de Manfred y el valor que aporta al mercado.

Me parece un documento esencial si estás pensando en contratar equipo en 2026 o si estás planteándote un nuevo reto profesional.

Llevo con la idea en backlog de sacar un informe de salarios en producto, sinceramente no creo que pueda conseguir más información que ellos.

Salarios de Product Manager

Salarios de Product Designer

Mi opinión sobre el mercado de producto en 2026: luces y sombras

Después de hablar con muchas empresas y profesionales estos últimos meses, esto es lo que veo:

Sombras:

• Mucho miedo y poca confianza a la hora de invertir en personas.

• Se pone muchísimo peso en la IA como “solución mágica”, cuando los roles de producto, los procesos y las dependencias no son tan simples.

• Si buscas una cultura de producto real y madura, tu sitio ideal suele ser una startup… pero si priorizas estabilidad económica, prepárate para gestionar infinitas reuniones y estructuras más corporativas.

• Las empresas buscan perfiles ultra-especialistas que encajen al 100 %, y tardan más de 90 días en cerrar fichajes (incluso cuando solo necesitan un 50 % de fit).

Luces:

• Distribución: Si puedes demostrar que aumentas revenue o reduces coste operativo de forma clara y medible → ventaja competitiva brutal. Pero hay que saber contarlo bien.

• Estrategia: Ahora que el coste de desarrollo no es tan prohibitivo en muchos casos, saber elegir qué hacer y qué NO hacer te permite llegar mucho más lejos con menos.

• Es el mejor momento para hacer producto y generar tracción de verdad. No es un camino fácil pero si eres buen product manager puedes doblar tus ingresos con producto propio que en una organización.

Leyendo todo esto… creo que ahora mismo es un mal momento para lanzar un servicio de headhunting ultra-especializado en producto

Pero si tú necesitas ayuda con fichajes, y la cultura de tu equipo me encaja, cuenta conmigo sin problema.

Si has llegado hasta aquí, dale feedback :)
Me da que nos va a hacer la vida más fácil

Javi Platón

• Cómo los Product Managers definen funcionalidades para desarrollo.

• Un articulo sobre uno de los mayores reto de producto

• Y un poco de feedback

Compartir #BeProduct

Os presento a Carlos Beneyto

• Más de 15 años de experiencia brutal en productos digitales, con un recorrido que va desde desarrollo hasta roles de máxima responsabilidad: CTO, CPO, VP Product & Technology y ahora Head of Product @ Inmovilla by idealista, el grupo inmobiliario líder absoluto en España, Portugal e Italia.

• Es un emprendedor en serie de manual: co-fundador de proyectos como The Power Plugin (gaming & betting), Sivana Villas Bali (resort boutique de lujo), inversor y advisor en ClimateTrade, Boost Chinese, StadioPlus, edify, Inmovilla (antes de la adquisición), Passporter, Startupxplore… y un largo etcétera.

• ¡Y me hace mucha ilusión que esté aquí porque para mí es uno de mis referentes de producto en España! Sus publicaciones sobre Leyes de UX, MVP vs MAP y la importancia del Product Manager son oro puro para cualquiera que viva en este mundillo.

Os dejo con su articulo pero antes, necesita feedback:

Durante la vacaciones ha solucionado un problema y quiere ver si le ocurre a más personas de producto, son 5 minutos

¿Todo se soluciona con una reunión.?

Hay una moda silenciosa que está matando la productividad: pensar que todo se soluciona con una reunión.

Y no, no estoy en contra de reunirse. Estoy en contra de reunirse para nada. O peor, para seguir sin decidir.

¿Presencial o asíncrono? Spoiler: depende

He trabajado en equipos 100% presenciales, remotos y mixtos. Y te voy a decir algo que quizá no guste a los que buscan fórmulas mágicas: no hay un modelo mejor. Hay contextos distintos, momentos distintos y necesidades diferentes.

La comunicación presencial (o síncrona) tiene algo poderoso: el lenguaje no verbal. Una mirada, un gesto o un silencio incómodo pueden decir más que un Notion entero. Pero también tiene un coste enorme: coordinar agendas, parar el foco de todos, y muchas veces repetir lo mismo tres veces porque alguien llega tarde, otro no escucha y otro simplemente no está.

La comunicación asíncrona, en cambio, permite que cada uno se organice. Puedes leer un documento cuando estés más lúcido, responder con calma, volver a revisar si algo no te cuadra. Y sí, incluso puedes apoyarte en una IA para ayudarte a redactar o entender algo. Pero también hay trampa: las interpretaciones subjetivas, la falta de contexto o el caos de formatos hacen que muchas veces acabe siendo más un ruido elegante que una comunicación efectiva.

¿Un ejemplo típico? Se decide documentar todo de forma asíncrona para evitar las típicas reuniones maratonianas. A priori, suena bien: foco, menos interrupciones, más autonomía. Pero luego llega la realidad: la mitad del equipo no lee los documentos, la otra mitad los interpreta según su estado de ánimo, y al final… reunión al canto para aclararlo todo. ¿El problema? No era el modelo, era la falta de compromiso con el modelo. O lo haces bien o lo pagas caro.

Lo que sí está claro es que el coste de una mala comunicación es siempre mayor que el coste de elegir mal el canal. Así que antes de preguntarte cómo vais a hablar… pregúntate para qué lo hacéis.

¿Entonces qué modelo usamos?

Pues aquí va una matriz muy simple (porque las mejores decisiones se toman con cosas simples):

La clave no está en el formato. Está en el propósito.

Si no sabes qué esperas de esa conversación, da igual si es en persona, por Google Meets, Teams (espero que no lo sufras) o en Notion: no servirá de nada.

Startups vs corporates: el tiempo no vale lo mismo

Una startup no se puede permitir perder tiempo. Literalmente. Cada hora que un equipo pasa en una reunión innecesaria, es una hora que no se está validando, iterando o vendiendo.

En una corporate, el tiempo presuntamente se invierte en calidad, en alineación, en procesos. Pero ya sabemos cómo funciona: reuniones para alinear la reunión de la reunión. Spoiler: eso también mata la cultura, pero más lento.

En una startup, la comunicación tiene que ser como el producto: rápida, clara y orientada a decisión.

El framework no manda, manda el equipo

Scrum, Kanban, Agile o el que quieras. Todos están bien, si los adaptas al equipo. Lo que no puedes hacer es escudarte en un framework para justificar el caos.

La comunicación no se arregla con procesos, se arregla con ownership.

• Si alguien no se lee un documento, no es culpa del Notion.

• Si nadie responde en Slack, no es culpa del canal.

Es responsabilidad compartida alinear cómo se comunica y, sobre todo, para qué.

Y esto aplica también al liderazgo. Si el equipo necesita alineación y no llega, no es culpa del “sprint”, ni del “retro”, ni de la “daily”. Es que nadie está haciendo de pegamento. En las startups no se trata de seguir la metodología al pie de la letra, se trata de saber cuándo romperla para que funcione mejor.

Herramientas hay muchas. Decisión, solo una.

• Síncrono: idealmente en una sala, sin móviles, sin ordenadores, con una libreta y atención. Si es remoto, Meet o Zoom… pero con foco real.

• Asíncrono: documentos bien estructurados, herramientas como Slack o Notion, incluso te diria una IA (ChatGPT mismo si por compliance puedes) para sintetizar y hacer preguntas al documento.

El formato da igual si no hay intención de mejorar.

💡 Tip: Si aún no estás usando herramientas de transcripción automática en tus reuniones, estás dejando valor sobre la mesa. Aplicaciones como Otter, Fireflies o tl;dv no solo transcriben, también generan resúmenes y extraen decisiones clave. Es la forma más sencilla de documentar sin perder tiempo. Literalmente, te regalan contexto.

Conclusión: menos hablar, más decidir.

Comunicar no es soltar ideas. Es generar acción.
Y para eso, hay que saber cuándo hablar y cuándo escribir. Cuándo reunirse y cuándo dejar un comentario. Cuándo hace falta un “vamos a hablarlo” y cuándo un “léete esto y dime qué opinas”. Y muchas veces el grupo, equipo o personas involucradas no están cómodas con el formato, y precisamente ahi es cuando más tienes que hablar para llegar a un punto en común.

Tu empresa no necesita más reuniones. Necesita decisiones.

Y cuanto antes las tomes, mejor.

Si has llegado hasta aquí, dale feedback :)
Me da que nos va a hacer la vida más fácil

Javi Platón

• Un articulo necesario sobre equipos de producto. El año pasado acabe certificándome como Coach de Equipos porque después de 4 años de consultoría de producto, seguía viendo que las cosas no salían por la dependencias y la comunicación

• He organizado dos eventos en Enero

• Recomendación de una formación práctica: De la ambición al problema real

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Os presento a Cristina Sánchez

• Más de 20 años de experiencia liderando equipos multidisciplinares en sectores como banca, inmobiliaria, automoción, telecomunicaciones y tecnología.

• Como Senior Product Manager ha gestionado productos para clientes como Kymco, Testa Homes, Charging Together y Evo Bank, incluyendo iniciativas internas de IA como IDEVoz para desarrollo de apps por voz y generación de código.

• Y me hace mucha ilusión que publique aquí porque ha sido una de las pesonas que ha cambiado de rol este año gracias al servicio de recruting de Be Product y se une a Panel :)

Os dejo con su articulo:

Construir equipos de producto que funcionen

El producto no nace del backlog, nace del equipo

Llevo más de 20 años trabajando con equipos en desarrollo de software y gestión de productos, y si algo he aprendido es que un gran producto no nace de un gran backlog, sino de un gran equipo. Así de simple, y así de complicado.

De Ejecutores a Artífices del Cambio

Cuando hablo de equipos de producto, no me refiero a un grupo de desarrolladores, testers y diseñadores que van marcando tareas como “Done” en un tablero. Me refiero a personas que en cada iteración se paran y se preguntan: ¿podemos hacerlo mejor?

La diferencia es enorme.

Un equipo ejecutor completa historias de usuario. Punto. Un equipo con espíritu de mejora continua cuestiona, propone, experimenta y evoluciona el producto en cada sprint. No se quedan solo en el “qué”, van al “cómo” y, lo más importante, al “para qué”.

Hay una frase que odio: “Dime qué tengo que hacer y yo lo hago.” Cuando alguien dice eso, sé que algo falla. No quiero ejecutores. Quiero gente que entienda qué problema resolvemos y para quién.

La Mejora Continua

Los mejores equipos con los que he trabajado son aquellos donde cada retrospectiva es una oportunidad real de cambio, no ese ritual donde repites los mismos problemas sprint tras sprint. Donde cada refinamiento se convierte en un debate de verdad sobre el valor que aportamos, no solo en estimar story points. Donde cada Sprint Review no es solo un “mira lo que hicimos”, sino un “mira lo que aprendimos”.

En muchos de estos equipos he trabajado con Scrum, y cada evento aporta algo al equipo:

• Sprint Planning: alineación y compromiso compartido sobre qué vamos a conseguir.

• Daily: sincronización real, no reporte de estado. Detectar bloqueos antes de que se enquisten.

• Sprint Review: feedback del usuario y stakeholders. Ver si lo que entregamos tiene valor de verdad.

• Retrospectiva: el espacio para inspeccionar cómo trabajamos y adaptar para mejorar.

Si no trabajas con Scrum, da igual. Lo importante es tener un espacio donde el equipo pueda pararse, mirar cómo está funcionando, y ajustar.

Para mí, la mejora continua no es una métrica, es una mentalidad.

¿Qué tienen en común estos equipos?

• Ownership Compartido: Cada miembro siente el producto como suyo. No hay “mi código” o “tu diseño”, hay “nuestro producto”.

• Curiosidad: Preguntan “¿por qué siempre se ha hecho así?”

• Colaboración Real: Se ayudan a superar impedimentos, no como quien espera que le toque, sino como quien disfruta de un café.

• Seguridad Psicológica: Pueden fallar porque saben que el error es parte del aprendizaje.

• Visión Compartida: Entienden el contexto de negocio y toman mejores decisiones. Preguntan lo relevante. Proponen alternativas. A veces te dicen que tu idea no tiene sentido. Y tienen razón.

Cómo cambia tu trabajo cuando el equipo funciona

Recuerdo un equipo que, cuando empezó a funcionar de verdad, dejé de tener que explicar el porqué de cada historia. Llegaban al refinamiento habiendo leído el contexto y preguntaban cosas que antes ni se planteaban.

Desaparecieron los “esto no estaba en la historia”. Los “no sabía que era urgente”. Los Slacks a las 6 de la tarde.

Gastas menos tiempo apagando fuegos y más en lo que de verdad importa: entender qué necesita el usuario, mirar los datos, pensar en el siguiente paso.

Y no es solo sensación. Se mide. En un equipo, organizábamos nuestras propias reuniones de arquitectura. Propusimos modularizar la aplicación. Resultado: reducción de bugs en producción de un 20%. Tiempos de compilación que pasaron de 30 minutos a 3 minutos por módulo.

En otro, “facilidad de release” salió en rojo en un health check. Ese resultado desencadenó mejoras en el pipeline de iOS que llevaban meses sin priorizarse.

Cuando el equipo funciona, la calidad sube sin que nadie tenga que pedirla.

El equipo que no puede funcionar

Lo he vivido. Equipo inestable. Alta rotación, gente repartida entre tres proyectos. Sin foco. Sin foro común.

Reuniones de 20 personas donde la mitad no tenía poder de decisión. Sin guión. Sin saber quién tenía la autoridad para decidir. Varios equipos mezclados hablando de temas que no les afectaban.

El resultado: nadie se sentía dueño de nada. Todo el mundo esperaba que otro decidiera.

Cuando por fin conseguimos equilibrarlo —100% de dedicación, un solo objetivo, reuniones con las personas justas— todo cambió. Cerramos tres productos que llevaban meses abiertos. Priorizamos de verdad. Dejamos de correr en círculos.

Un equipo fragmentado no es un equipo. Es un grupo de gente haciendo malabares.

De gestionar tareas a cultivar equipos

En mis primeros años, creía que mi trabajo era tener el backlog perfecto. Detallar historias perfectas. Me equivocaba.

El verdadero trabajo es quitar obstáculos para que el equipo funcione. Y eso se logra con confianza, facilitando conversaciones difíciles, y a veces simplemente escuchando.

En una sesión de motivadores, alguien que parecía poco involucrado dijo que “Objetivo” era su prioridad. El onboarding no había sido claro sobre la misión del equipo. Una conversación, documentación actualizada, y esa persona cambió por completo.

Transformar ejecutores en artífices del cambio no es fácil. Lleva tiempo. Requiere paciencia. Pero cuando lo consigues, la entrega mejora, los bugs disminuyen, y los stakeholders empiezan a notar la diferencia.

El problema es que “cultura de equipo” suena abstracto. ¿Cómo sabes si vas bien? ¿Cómo detectas qué falla antes de que explote?

Yo uso dos herramientas que me ayudan a tener conversaciones reales, no humo:

El Semáforo de Spotify

Una herramienta simple para evaluar cómo se siente el equipo respecto a diferentes áreas: valor de la entrega, facilidad de release, diversión, salud del código, aprendizaje, misión, autonomía, velocidad, procesos, soporte y trabajo en equipo.

Con emojis de colores (verde, amarillo, rojo), el equipo vota y genera conversaciones concretas sobre qué mejorar.

Moving Motivators

Soy fan de Management 3.0 y esta dinámica nos revela qué motiva a cada persona. Se ordenan 10 tarjetas según importancia: Aceptación, Curiosidad, Libertad, Honor, Maestría, Orden, Objetivo, Poder, Relaciones y Status.

El modelo CHAMPFROGS rompe suposiciones. Descubres que lo que más valora alguien no es lo que asumías.

Conclusión

Construir equipos de producto que funcionen lleva tiempo, conversaciones incómodas, y mucha paciencia.

Pero si algo tengo claro después de 20 años es esto: puedes tener el backlog más refinado del mundo, las historias mejor escritas, los criterios de aceptación perfectos. Si el equipo no funciona, no sirve de nada.

Invierte en el equipo. El producto vendrá solo.

¿Cuál ha sido tu experiencia con equipos que funcionaban de verdad?

• 2025 fue un año duro, toque fondo, era necesario. Lo termine muy bien con la familia y amigos.

• Me podría tatuar tres cosas foco, explorar y coherencia. Y le pedía a Antonio Gil que escribiese un articulo sobre la coherencia, increíble lo que me propuso (Es una historia inventada pero que me recuerda mucho a mis inicios construyendo producto haya por 2015)

• Recomendación de una formación práctica: De la ambición al problema real

• Y aquí puedes encontrar un par de ofertas de trabajo y el próximo evento que organizo, un evento de networking de producto

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Os presento a Antonio Gil

• Casi 20 años de trayectoria en entornos tecnológicos de alto impacto.

• Especialista en acompañar a líderes en la definición y ejecución de estrategias de transformación.

• Como Director de Servicios en The Hero Camp, participo más de 100 proyectos para 40 clientes globales, impulsando la evolución hacia modelos avanzados de Product Management.

• Actualmente colidera Sofyra, promoviendo un liderazgo consciente que combina pensamiento crítico y reflexión en un contexto donde la IA gana protagonismo.

• Su mantra: “El cambio no debe ser solo rápido, debe ser bien pensado y con las personas como protagonistas”.

• Y os dejo con su articulo:

Silas Vance siempre creyó que su trabajo consistía en tener todas las respuestas.

Durante años se dedicó a forjar una armadura de certezas compuesta por hombros rectos, voz grave y una mirada inalterable; sin embargo, aquel martes, sentado al final de la mesa de caoba, la armadura le pesaba diez toneladas. Frente a él, proyectada en la pared, brillaba Onyx, el proyecto más importante de su vida. Su equipo presentaba la versión final y, aunque todo funcionaba y cada píxel estaba en su sitio, Silas sintió un nudo en el estómago al observar la pantalla.

Lo que el producto le devolvía era una sensación física, una mezcla repulsiva de ansiedad y falsedad.

Onyx era amable en la superficie pero manipulador en el fondo; prometía ayuda mientras exigía la atención desesperada del usuario. Al apartar la vista de la proyección y mirar a su equipo, Silas no vio ingenieros fallando en una entrega, sino personas agotadas de intentar descifrar a un jefe que no sabía quién era. En ese silencio tenso, la verdad le golpeó: aquel malestar no nacía de un error estratégico, sino de una radiografía evidente de sus propios miedos inconfesables.

El producto era un espejo y Silas tuvo que obligarse a no apartar la mirada.

Recordó con amargura cómo empezó todo, aquella época en la que vendió al equipo una visión noble y pura, cuando todavía creía que quería construir algo que importara. Pero luego llegaron las reuniones con la directiva, las cenas con inversores donde se sentía un impostor dentro de un traje caro y el terror frío a no ser considerado un “tiburón”.

Fue el miedo a parecer blando lo que le hizo traicionar su propósito; no fue una decisión técnica, sino una crisis de identidad. Empezó a exigir funcionalidades que no servían al usuario, sino que maquillaban las cifras para presumir en las reuniones de los lunes. Onyx mostraba ahora esa cicatriz: una herramienta que dudaba entre ayudar a la gente o exprimirla, del mismo modo que su creador dudaba entre ser un líder servicial o un ejecutivo agresivo.

Inmerso en esa espiral, sus ojos se detuvieron en una funcionalidad tramposa diseñada para engañar al cliente. Recordó el día que la aprobaron y, sobre todo, recordó la mirada de Elena, su diseñadora de confianza. No fue una discusión sobre patrones de diseño, fue algo peor: una mirada de decepción humana. Ella esperaba que Silas fuera la persona íntegra que decía ser, pero él falló. Prefirió la seguridad de la obediencia a la incomodidad de la integridad, y aquel botón en la pantalla se erigía ahora como el monumento a su silencio.

Durante meses, su gestión no había sido más que un reflejo de su ansiedad, oscilando entre los lunes eufóricos donde exigía riesgos y los viernes aterrados donde imploraba blindaje. El equipo, incapaz de predecir su estado de ánimo, había optado por construir a la defensiva, levantando una muralla de complejidad técnica para protegerse de las neurosis de su jefe.

Silas sintió el impulso habitual de señalar un fallo, de pedir un cambio de color, de ejercer su autoridad para recuperar la sensación de control. Abrió la boca, pero las palabras se le atascaron. Por primera vez en años, la armadura se agrietó. No podía aprobar ese producto porque sería confirmar su hipocresía, pero tampoco podía culpar a nadie.

Miró a Elena, que mantenía la vista baja con la resignación de quien ya no espera nada bueno, y esa imagen le dolió más que cualquier caída en la facturación.

Silas apagó el proyector y la sala quedó en penumbra.

—No vamos a lanzar —dijo con una voz que no sonó firme ni grave, sino infinitamente cansada—. No está listo.

Ante el silencio desconcertante de la sala, pidió que le dejaran solo. Silas se quedó sentado en la oscuridad mientras el equipo salía, enfrentándose al trabajo más difícil de su carrera: dejar de gestionar el producto para empezar a gestionarse a sí mismo.

Para ti, que lees esto:

Es fácil juzgar a Silas, pero también es fácil parecerse a él.

Todos vivimos bajo presión; la sala de juntas existe, los objetivos trimestrales aprietan y la necesidad humana de validación es constante. No se trata de convertirse en un rebelde que ignora el negocio, sino de evitar que el ruido corporativo te desconecte de la realidad de lo que construyes.

Este relato es una invitación a tener el coraje de parar un segundo, quitarse la armadura de “ejecutivo infalible” y preguntarse si lo que estáis haciendo tiene sentido real.

Mantén los pies en la tierra, incluso cuando la marea te empuje hacia otro lado.

Para liderar un producto que sea de verdad, no puedes permitirte vivir en una mentira.

El recruiting está roto.
Por el lado del candidato.
Y por el lado de las empresas.

Este año he analizado más de 4.000 CVs y perfiles de LinkedIn, principalmente de Product Owners, Product Managers y Leads de Producto.

El patrón se repite demasiado:

• Más del 80% no encaja con el rol al que se postula

• Y cuando sí encaja… no lo sabe contar

No es falta de talento.
Es falta de estructura, foco y narrativa.

El problema no es el talento, es el sistema

Hacer un buen CV es difícil. Mucho.

He visto perfiles muy potentes descartados por:

• No mostrar impacto ni métricas

• Mala estructura

• Diseños que no ayudan a leer

• Tipografías ilegibles

• CVs que no cuentan decisiones ni resultados de producto

Paradójicamente, en producto hablamos todo el día de usuarios, funnels y propuesta de valor…
pero no sabemos aplicar esos mismos principios a nuestra carrera profesional.

Product Hunter: el otro lado del problema

Además de Be Product, llevo Product Hunter, un negocio unipersonal que ayuda a multinacionales a contratar en 35 días perfiles clave de producto:

• Product Owner

• Product Manager

• Lead de Producto

Desde ese lado del mercado el problema es igual de evidente:
las empresas reciben cientos de CVs, pero muy pocos realmente relevantes o bien explicados.

Hoy mismo hay 5 posiciones abiertas activas:
👉 https://ofertas.producthunter.pro/

Y aun así, el cuello de botella no es la demanda.
Es cómo el talento se presenta y cómo las empresas filtran.

De pensar en un CRM a probar soluciones reales

Durante un tiempo pensé incluso en montar un CRM para buscar trabajo.
Porque buscar empleo es exactamente eso:

• leads

• posicionamiento

• storytelling

• conversión

En lugar de hacerlo solo, me he unido a Pedro Marchal para validar y evolucionar una idea que ya estaba en marcha.

Hemos adaptado su plataforma para ayudar a las personas a contar mejor su valor profesional, especialmente en roles de producto:

👉 https://www.interactive-cv.com/es

No es perfecta. Está en fase de aprendizaje.
Si la pruebas y se te queda corta, puedes usar el código FELIZNAVIDAD.

Pero lo más importante: necesitamos feedback real.

Estoy convencido de que la relación entre talento y empresas está bastante rota.
Y en producto lo sufrimos más que nadie, porque sabemos cómo deberían funcionar los sistemas… y aun así participamos en uno que no funciona.

Es la primera vez que siento que tengo el foco, la energía y la responsabilidad para intentar mejorarlo de verdad.

Si estás buscando trabajo, contratando o liderando equipos de producto:
👉 esta conversación también es para ti.

Feliz Navidad,
Javi